Конкуренция в современном предпринимательстве

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения  товара или услуги, и большинство  посетителей осознает эти различия как имеющие ценность; 2) потребности посетителей или способы использования товара различны; 3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности  у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Аристократ», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные  характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.
• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.
• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.
• Непонимание или отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценности блюд.

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности  ресторана. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного  представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных  услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 6). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

SWOT-анализ «Аристократ»

	Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда – десерта».	Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторана «Аристократ»
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

 

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

• Анализ потенциальных посетителей сети ресторана;
• Анализ конкуренции;
• Разработка новых услуг и товаров;
• Анализ продвижения услуг;
• Ценообразование;
• Прогнозирование;
• Позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения ресторана «Аристократ» обусловлена следующими факторами:

• Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда – десерта»;
• Наличия пространства для расширения сети;
• Рост целевой аудитории;
• Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа «Аристократ» используются: матрица «рост/доля» и жизненного цикла отрасли.

По осям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы  необходимы показатели каждой СЕБ (табл.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста, %
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Десерты	3,73	29
6. Салаты	3,08	17

 

 

 

2.4. Анализ финансовых показателей предприятия

Для анализа ликвидности  баланса предприятия сравним  средства по активу, сгруппированные  по степени их ликвидности и расположенных  в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву. Анализ ликвидности приведён в таблице 5.

                                                                                                                Таблица 5

Анализ ликвидности  баланса предприятия

 

АКТИВ	На начало периода	На конец периода	ПАССИВ	На начало периода	На конец периода	Платежный недостаток
						На начало периода	На конец периода
1.Наиболее ликвидные активы  А1	236,0	146,5	1.Наиболее срочные обязательства  П1	1193,1	777,1	-957,1	-658,9
2.Быстрореализуемые активы А2	158,8	403,2	2.Краткосрочные пассивы П2	0	136,6	158,8	266,6
3.Медленнореализуемые активы А3	1890,1	1845,1	3.Долго и среднесрочные пассивы  П3	44,0	24,0	1846,1	1821,1

 

 

Выполнение  условий ликвидности

Условия ликвидности	Выполнение условий  ликвидности
	На начало периода	На конец периода
А1 >= П1	нет	нет
А2 >= П2	да	да
А3 >= П3	да	да
А4 >= П4	нет	нет

 

Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность  баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.

Сравнение показателей  А2 и П2 показывает изменение текущей  ликвидности.

ТЛ на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(146,5+403,2)-(777,1+136,6)= - 90,8 тысяч  рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.

Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным  и  для проведения  анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.

Анализ платёжеспособности и ликвидности

 

Финансовое состояние  предприятия с позиции краткосрочной  перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств. Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в     аналитической таблице 6.

Таблица 6.

Расчет показателей  оценки платежеспособности и ликвидности

Показатели	Расчет показателя		2009	2010.	Рекомендуемые значения
1. Коэффициенты ликвидности
Коэффициент текущей платежеспособности	Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность		2,82	4,03	Не менее 2
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные  финансовые вложения + дебиторская  задолженность)/ Краткосрочная кредиторская задолженность		1,29	2,17	1 и более для России
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные  финансовые вложения)/ Краткосрочная  кредиторская задолженность		0,19	0,15	0,2-0,3
2. Показатели качественной  характеристики платежеспособности и ликвидности
Чистый оборотный капитал (тыс. руб.)		Оборотные активы - Краткосрочные  обязательства	217	285	Рост показателя в динамике -  положительная тенденция
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал		Денежные средства/ Чистый оборотный  капитал	0,11	0,09	0-1
Коэффициент соотношения запасов  и чистого оборотного капитала		Запасы / чистый оборотный капитал	0,84	0,61	Чем ближе показатель к 1, тем хуже
Коэффициент соотношения запасов  и краткосрочной задолженности		Запасы / Краткосрочнаяк кредиторская задолженность	0,54	0,45	0,5-0,7
Коэффициент соотношения дебиторской  и кредиторской задолженности		Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности	0,11	0,38