Кадровая политика ООО "Спортмастер"

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале(по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда(рынка квалифицированной рабочей силы) и программ и мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

1.4 Выводы

Подводя итоги первой главы дипломной работы можно  сделать следующие выводы:

В первом пункте данной главы  были рассмотрены сущность и типы кадровой политики. Как показало исследование, сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Были рассмотрены различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

Рассмотрев сущность и типы кадровой политики, логическим продолжением явилось исследование во втором пункте данной главы этапов построения кадровой политики и кадровой стратегии. Мы узнали, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрев этапы построения кадровой политики, в третьем пункте данной работы мы перешли к исследованию условий разработки кадровой политики и кадровому планированию. Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, этапы ее построения, условия её разработки и планирования, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ТК «Спортмастер».

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ кадровой политики фирмы «Спортмастер»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации

Спортмастер – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Главные принципы компании Спортмастер:

1)

Только лидерство. Спортмастер может быть только лидером на рынке спортивных товаров. Это означает не только оперативную реакцию на изменение конъюнктуры рынка и запросов клиентов, но и реализацию самой яркой и запоминающейся рекламы, и использование новейших технологий.

2) Авторитет профессионализма. Покупатели ищут авторитетных экспертов, которым могли бы доверять. Спортмастер отвечает на это качеством спортивных товаров и сервиса, предоставляемого в своих магазинах.

3) Доверие клиентов. Покупатели уверенно себя чувствуют, покидая магазины Спортмастер, понимая, что они приобретают лучшие товары на рынке. Доверием клиентов мы дорожим и постоянно заботимся о том, чтобы уровень лояльности наших покупателей возрастал с каждой покупкой.

4) Индивидуальный подход. Персонал каждого из магазинов Спортмастер знает, что успех дела зависит от профессионализма и личной инициативы. Наши клиенты высоко оценивают наш уровень обслуживания и эффективность работы.

Миссия компании:

Мы предлагаем самый  широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень  качества товаров и обслуживания потребителей.

Спортмастер - сплав передовых  технологий бизнеса, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Спортмастер - достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

Ассортимент магазинов  розничной сети базируется на следующих  ключевых в коммерческом отношении группах товаров:

• спортивная обувь;
• спортивная одежда;
• спортивный инвентарь;
• тренажеры;
• оздоровительное оборудование и оборудование для отдыха.

Основные технико-экономические  показатели деятельности ТК «Спортмастер»  за 2004 – 2005 гг.  представлены в табл.2.

Таблица 2

Основные технико-экономические  показатели деятельности ТК «Спортмастер»  за 2004 – 2005 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2004 г.	2005 г.	Отклонение
					Абс. (+,  - )	Темп роста, %
1	Объем реализации услуг и продукции	т.руб.	56 830	94 850	38020	167
2	Численность работающих	чел.	158	169	11	107
3	Производительность труда  1-го работающего (стр.1 / стр.2)	т.руб.	360	561	201	156
4	Среднегодовая зарплата 1-го работающего	т.руб.	144	180	36	125
5	Себестоимость услуг и продукции	т.руб.	36 500	55 300	18800	151
6	Затраты на 1 руб. реализации услуг  и продукции (стр.5 / стр.1)	коп.	64	58	-6	90
7	Прибыль от реализации услуг и продукции (стр.1 – стр.5)	т.руб.	20 330	39 550	19220	195
8	Рентабельность деятельности (стр.7 / стр.5 * 100 %)	%	56	71,5	15,5	-
9	Рентабельность продаж (стр.7 / стр.1 * 100 %)	%	36	41,5	5,5	-

 

Анализ показателей  таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ТК «Спортмастер» увеличилась на 67%, или 38020 т.р., составив в 2005 г. 94850 т.р. (рис. 2).

Рис.2.  Динамика объема реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

При этом численность  сотрудников увеличилась незначительно  – всего на 11 человек за тот  же период или на 7% по сравнению с 2004 г. (рис.3).

Рис.3.  Динамика численности персонала ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

 

Рост численности персонала  при незначительном увеличении объема реализации привел к тому, что показатель товарооборота на одного работающего увеличился на 56 % или 261 т.р. за 2005 г. по сравнению с 2004 г. (рис.4)

Рис.4.  Динамика производительности труда в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и  среднегодовая заработная плата сотрудников спортивного магазина – на 25% или 36 т.р. за год (рис.5).

Рис.5.  Динамика среднегодовой  зарплаты 1-го работающего в ТК «Спортмастер»  за 2004-2005 гг.

В общем, это можно  охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы. Так, производительность труда за 2004-2005гг. выросла на 56 %, а среднегодовая заработная плата выросла при этом на 25 %.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность  деятельности предприятия, можно отметить, что в 2004 году показатели рентабельности имели средний уровень – 36% и 56% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. Однако, в 2005 году произошло увеличение показателей рентабельности на 16 и 6% соответственно по рентабельности деятельности и рентабельности продаж (рис.6).

Рис.6. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Такая ситуация объясняется  тем, что показатель затрат на 1 рубль  реализованной продукции уменьшился всего на 6 копеек или на 10%, то есть незначительно, что и оказало  положительное влияние на рост показателей  рентабельности ТК Спортмастер (рис. 7).

 

 

Рис.7.  Динамика затрат на 1 руб. реализации услуг и продукции в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Прибыль от реализации услуг  и продукции ТК «Спортмастер»  за 2004-2005 гг. выросла на 19220 тыс.руб. или на 95 % (рис.8).

Рис.8.  Динамика прибыли  от реализации услуг и продукции  ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия  произошли только положительные  изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние  внешних факторов и достойно справляется с ними.

На рис.9. представлена организационная структура ТК «Спортмастер».

Рис.9  Организационная структура ТК «Спортмастер»

Высшим органом управления компании является Совет директоров. К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

• определение стратегических целей и приоритетов развития компании;
• утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;
• образование коллегиального исполнительного органа компании - правления и досрочное прекращение его полномочий, организация контроля за деятельностью Правления;
• утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления компании;
• заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;
• утверждение рекламных концепций и рекламного бюджета.

Общее руководство компанией  осуществляется Президентом компании.

Руководство текущей  деятельностью компании осуществляется генеральным директором.

Главной задачей организационной структуры ТК «Спортмастер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура  управления предприятия линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

2.2 Оценка кадрового  потенциала организации

ТК «Спортмастер» представлен  рядом магазинов, для написания  данного пункта работы я сделаю акцент только на один магазин, и рассмотрю состав и структуру персонала.