Финансовое планирование в организации на примере ОАО САЛОН «ЛОКОН»

Stp = Spср ´ Ftср, (3.1)

где Sp – объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср – среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср – усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Также возможно при планировании продаж дополнительно  использовать метод частных прогнозов, при котором прогнозные показатели определяются экспертным путем. Экспертами выступают специалисты отрасли, руководство компании.

Консенсус-прогноз объема продаж – это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Бюджет издержек обращения (коммерческих расходов) может быть различной степени детализации. Все зависит от целей планирования этих расходов. В частности, расходы могут группироваться по типам продукции/услуг, по видам покупателей, по специалистам салона и т.д.

Бюджет движения денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков организации. В бухгалтерии этому бюджету соответствует отчет о движении денежных средств (Форма № 4). Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат.

Вообще регулярное составление бюджета движения денежных средств позволяет рационально  осуществлять многие управленческие действия. Ведь сальдо денежных поступлений и  платежей – основа для корректировки  политики продаж (изменение цен с  целью ускорения поступления  денежных средств, гибкое ценообразование  с применением системы скидок, активизация работы с дебиторами) и политики платежей (для управления размером кредиторской задолженности  и сроками платежей). Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей – важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет затрат на заработную плату. Составлению бюджета затрат на заработную плату предшествует расчет этих затрат для каждого товара. В основу этого расчета положены плановые (нормативные) затраты труда в натуральном выражении (в человеко-часах), а также почасовые тарифные ставки оплаты труда для всех категорий работников. При этом учитываются все издержки предприятия, связанные с оплатой труда.

Прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия (Форма №1). Именно поэтому его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансовому листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль). Некоторые неизменные показатели (стоимость основных средств, размер уставного капитала) отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предприятия. Поэтому эти данные берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период.

Бюджет по балансовому  листу содержит важную информацию. Этот документ позволяет заранее (а  не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение  дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных  средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры фирмы могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности фирмы (по взысканию дебиторской задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по увеличению собственного капитала и т.д.).

Таким образом, полноценная система бюджетирования включает в себя различные виды бюджетов. Причем то, какие бюджеты предприятие будет разрабатывать, оно решает самостоятельно. Наиболее предпочительной является система бюджетов, взаимосвязанных между собой. Они помогают более полно рассмотреть и проанализировать прогнозируемую ситуацию на предприятии, что крайне важно для эффективного управления.

На этапе первоначальной подготовки бюджета необходимо назначить  руководителя по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. То есть, данный сотрудник выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Далее необходимо сформировать Комитет по бюджету – группа руководителей  и старших специалистов, которая  может включать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно действующий  орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает  разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Для внедрения бюджетирования, требуется составить Руководство по бюджету, которое представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе  сотрудники, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и повышает вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей.

Однозначного метода количественного  определения конкретной статьи бюджета  не существует. Отчетные данные можно  использовать как отправную точку  для составления бюджета, но это  не означает, что его разрабатывают  исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать  изменение условий в будущем, а информация о прошлом может  быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя  свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификации;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• рыночных условий;
• потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует  иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

• имеет возможности по прогнозированию;
• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
• предоставляет возможности сравненияпоказателей в историческом аспекте;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета  с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Технологию составления  бюджетов можно представить как  цепочку последовательных действий.

1. установление целей и стратегии их достижения по нисходящей --сверху вниз;
2. подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;
3. утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей сотрудников предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Старший мастер салона проектирует будущие затраты на оказание услуг и затраты на каждого клиента. Администратор проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей.

Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, на продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д.

Руководитель компании ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан обеспечить рост объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству (собственнику) на утверждение.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко достигаемая цель.

Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в  ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным  средством управления или будет  просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необходимо установить:

• виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например Бюджета доходов и расходов);
• алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;
• вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибыли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся  на прогнозируемые (с точки зрения экономической теории и хозяйственной  практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски  классифицируют на две группы:

• риск потери дохода;
• риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого  риска используют следующие стандартные  способы:

• уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных проектов и др.);
• локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);
• диверсификацию видов деяте<span class="List_0020Paragraph__Char