Анализ производства и реализации продукции

Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке  полезность статических моделей  становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей  экономических систем были связаны  с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых  в макроэкономических явлениях усредняется [21, стр. 22].

Методы системной динамики в  экономике и менеджменте до сих  пор активно пропагандируются как  западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно  же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» [8].

Таким образом, получается, что любая  научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться  ошибочной [8].

Если при оценке эффективности  системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего  и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной  системы управления, которая будет  рушиться при каждом удобном для  нее моменте.

Для того чтобы говорить о чисто  финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует  определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот  же самый отдел по работе с клиентами  создается в компании через год  или два с того момента, когда  появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный  пакет акций и т.д.

Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т.к. данные преобразования вызваны  самой системой, можно сказать, что  система, подчиняясь законам собственной  диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения  в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые  по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.

На практике дилемма централизации  или децентрализации является одной  из важнейших проблем проектирования организации [23 стр. 22].

Централизация представляет собой  сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем  уровне руководства организацией.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся  количество уровней управления.

Децентрализация -- это передача или  делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Как централизация, так и децентрализация  являются разными способами решения  проблемы искажения информации при  перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения  прав и ответственности по вертикали  управления.

Как видно из сказанного выше, в  конечном итоге вопросы организации  структуры управления компанией  сводятся к следующему:

Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.

Определить весь функциональный объем  всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.

Проанализировать базовую структуру  управления на предмет соответствия.

Определить эффективность базовой  модели управления.

Принять решение об изменениях в  структуре.

Организовать эффективную кадровую службу в компании.

Разработать эскиз измененной структуры.

Произвести реорганизацию кадрового  ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.

Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.

Произвести описание новой структуры  как точки отсчета для последующих корректив.

До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы  является генеральный директор, сосредоточивший  в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и  менеджеров.

При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:

1. Воздействие внешней среды  на компанию может быть критическим  и даже кризисным в моменты  отсутствия генерального директора.  Например, при рейдерской атаке,  атакующая сторона может выбрать  момент, когда руководители отсутствуют  на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.

2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный  персонал занимается делом только  в присутствие руководителя, а  в его отсутствие занимается  другими делами.

3. При подобной организации (авторитарном  управлении) в компании нет места  коллективным решениям, которые  значительно эффективнее персональных.

Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они  заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности  принятия важных решений. С точки  зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы  в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую  работоспособность, все привыкают  к «распекам» директора и все слабее реагируют на них [9, стр. 22].

Наша задача состоит в том, чтобы  создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство  начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.

2. Анализ системы управления и организации производства ООО «БИРСС-Менеджмент»

2.1 Общая характеристика  предприятия

Объектом анализа данной ВКР  является Общество с ограниченной ответственностью «БИРСС-Менеджмент» (ООО «БИРСС-Менеджмент»), расположенного по адресу: г. Москва, ул. Мелитопольская, д. 11, к. 2, являющееся дочерним обществом ГК БИРСС.

Практикой доказано, что работа с  сухими смесями - это путь к сокращению сроков и повышению качества выполняемых  работ, снижению всех видов затрат. Сегодня рынок насыщен сухими строительными композициями от различных  производителей.

Серьезную конкуренцию лучшим зарубежным аналогам составляет отечественная  продукция ООО «БИРСС-Менеджмент». Экологически чистые, технологичные в работе сухие смеси «БИРСС» при своей уникальности свойств и стабильности качества очень близких, а в иных случаях и превосходящих европейские аналоги, значительно выигрывают у западных конкурентов на российском рынке по цене.

ООО «БИРСС-Менеджмент» производит и поставляет сухие клеи, шпатлевки, грунтовки, декоративные составы, штукатурные (в том числе - теплоизоляционные) смеси для выполнения работ по различным основаниям, обеспечивающие великолепное качество, работающие в различных влажностных режимах. Исследуемое предприятие является разработчиком сухих смесей и систем для санации и ремонта старых зданий (устранение высолов, предотвращение протечек, укрепление осыпающихся стен), реставрации уникальных архитектурных памятников, гидроизоляции ответственных инженерных сооружений.

Предприятие - разработчик конструктивного  решения и сухих составов для  создания клеевых, упрочняющих и  декоративно-отделочного слоев конструкции  «Теплого дома». БИРСС-Менеджмент осуществляет комплексную поставку всех элементов системы «Теплый дом» на стройки, используя производственные связи с ведущими производителями утепляющего слоя, анкерно-крепежных и других входящих в систему элементов.

Среди последних разработок особого  внимания достойны составы на эпоксидных и полиуретановых основах для  устройства половых покрытий в промышленных и производственных зданиях, в том  числе и на атомных электростанциях, в зданиях общественного назначения и в спортивных сооружениях.

Значительный интерес при осуществлении  ремонтных работ представляют освоенные  производством составы для восстановления гидроизоляционных способностей рулонных и мастичных кровель, бетонных плит.

Помимо прямых поставок продукции, предприятие осуществляет комплекс услуг по корректировке и подбору  составов по требованию заказчика с  учетом конкретного вида работ, проводит обследование объекта, помогает заказчику  выполнить расчет потребности в  смеси на данный объем работ, изыскивает оптимальный вариант сочетания  «качество - расход смеси - стоимость», исходя из финансовых возможностей заказчика  и сроков выполнения работ.

Престиж заводской марки подтвердило  использование продукции ООО «БИРСС-Менеджмент» крупными иностранными фирмами, ведущими строительство в Москве. Многие из них остаются постоянными партнерами завода длительные годы.

Предприятие производит и реализует  товарные бетоны, наливные напольные  покрытия, лакокрасочную продукцию, высококачественные сухие строительные смеси для всех видов современного ремонта и т.п.

ООО «БИРСС-Менеджмент» производит материалы, необходимые для передовых строительных технологий, а продукция не уступает по своим потребительским свойствам европейским аналогам стандартного и профессионального качества. Системы продуктов БИРСС разработаны на основе реальных потребностей строительной отрасли и хорошо зарекомендовали себя в течение десятилетий практического использования.

Система менеджмента качества сертифицирована  на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), применительно к проектированию, разработке, производству сухих строительных смесей, бетонных смесей готовых к употреблению (товарный бетон), строительных растворов, лакокрасочных материалов и полимерных продуктов.

2.2 Анализ производственной  деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»

Существует ряд внешних факторов, которые влияют как на бизнес по продаже сухих строительных смесей, так и на развитие любого другого  бизнеса. Благоприятные политические факторы: переход России к рыночной экономике открыл новые возможности  для инвестиций и деятельности фирм. Технологические факторы предполагают использование в работе новейших достижений - это и торговля новыми материалами и использование  современных компьютерных программ при работе с клиентами.

Наиболее важные из экономических  факторов, оказывающие влияние на данный бизнес: стабилизация рубля, которая  привела к снижению процентных ставок по кредитам, обменный курс национальной валюты, существующее налогообложение, и уровень инфляции.

Постоянно проводимые на заводах-изготовителях  реконструкции, внедрение современных  технологических процессов, применение оборудования мировых лидеров и  использование сырьевых материалов высокого качества позволяют импортным  заводам-изготовителям выпускать  конкурентоспособную высококачественную продукцию, способную удовлетворить  любые требования покупателя.

Ближнее внешнее окружение включает в себя существующий рынок данного  товара, возможные издержки и конкурентное окружение. В свою очередь структура  конкуренции определяется пятью  силами. влияющими на прибыльность данной отрасли: зависимость от поставщиков, зависимость от покупателей, угроза со стороны новых конкурентов, угроза со стороны заменителей товара и борьба с существующими конкурентами за место на рынке.

Показатель	2007 год	2008 год	Абсолют ное изменение, тыс. руб.	Относи тельное изменение, %
Выручка от реализации продукции, услуг, тыс. руб.	876592	932184	+55592	106,3
Себестоимость продукции, услуг, тыс. руб.	653243	723360	+70117	110,7
Балансовая прибыль	95239	50856	-44383	53,4
Чистая прибыль	60642	18886	-41756	31,1

Из таблицы 2 следует, что в 2008 году вырос объем выручки от реализации на 6,3%, а себестоимость продукции  и услуг возросла на 10,7%. Чистая прибыль  организации снизилась на 78,9% и  составила в 2008 году объем 18886 тыс. руб.

Анализ себестоимости продукции (услуг) предприятия представляет собой  исследование структуры и динамики себестоимости. В таблице 3 представим вертикальный (структурный) и горизонтальный анализ себестоимости продукции (услуг) ООО «БИРСС-Менеджмент» в 2007-2008 гг. Для того чтобы анализ был более объективным, представим значения показателей в 2008 году в фактических ценах, с учетом индекса цен 1,14.

Таблица 3 - Анализ себестоимости продукции (услуг) ООО «БИРСС-Менеджмент» за 2007-2008 гг.

Статья издержек	2007 год	2008 год	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
Стоимость сырья и материалов	471784	488263	+16479	103,5
Заработная плата персонала	72208	96463	+24255	133,5
Отчисления с фонда  заработной платы	18774	25080	+6306	133,5
Стоимость энергоносителей	4355	5212	+857	+16,4
Эксплуатация и ремонт оборудования	5761	4427	-1334	76,8
Пополнение нормативной  убыли вспомогательных материалов	2365	2134	-231	90,2
Налог на имущество	2531	2635	+104	+3,9
Штрафы, пени, неустойки	58112	3332	-54780	5,7
Платежи по кредитам и займам	1114	2243	+1129	201,3
Прочие расходы, включаемые в себестоимость	16299	4737	-11562	29,0
ИТОГО	653243	634526	-18717	-97,1