Анализ форм, систем и методов оплаты труда на примере предприятия размещения

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова  и зависит от того, кто в ком  больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как  правило, включают:

1)   размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;

2)   статус компании, характер бизнеса и пр.;

3)   название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

4)   наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

5)   местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

6)   личные и деловые качества руководителя;

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы  два последних фактора, для рядовых  сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных  мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, использование  компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует  об отсутствии у нее системы, позволяющей  своевременно реагировать на повышение  их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в ОАО  «ОТП Банк». Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает  дополнительные знания, опыт, осваивает  новые технологии, способствуя тем  самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое  место, позволяющее ему реализовать  свои возросшие умения. Подобный стиль  характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму  оплаты труда.

На мой взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников  в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

б) кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

в) компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

г) гибкое формирование социального  пакета и предоставление льгот с  учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

д) развитие корпоративной  культуры.

Создание системы мотивации  к эффективному труду - самая трудная  задача для большинства компаний, в этом смысле ОАО «ОТП Банк» не исключение. Наличие в организации  алгоритмов побуждения к продуктивному  труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку  напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

В целях оптимизации условий  оплаты труда в структурных подразделениях Банка, связанных с выполнением  функциональных обязанностей в иное от обще установленного Правилами трудового  распорядка режима работы, может изменяться график и режим работы работников.

В данном случае оплата труда  указанной категории работников устанавливается в соответствии с установленными Тарифами повременной  оплаты труда с указанием норм оплаты дневных и ночных часов  работы.

Тарифы повременной оплаты, утвержденные по должностям отдельных  структурных подразделений Банка, вносятся в штатное расписание.

Расчет и начисление заработной платы производится на основании  приказов об установлении работникам данной категории суммы оплаты труда  в час, установлением гибкого  графика работы с предоставлением  выходных дней по скользящему графику  в соответствии с заключаемым  трудовым договором.

Руководитель структурного подразделения, работники которого относятся к данной категории, ежемесячно вместе с табелем учета рабочего времени предоставляет для расчета  заработной платы в Дирекцию бухгалтерии  до 25 числа каждого месяца график сменности работы работников с повременной  оплатой труда.

При условиях работы в режиме гибкого рабочего времени основным элементом являются скользящие (гибкие) графики работы.

Графики устанавливаются  по соглашению сторон между Банком и работником при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Установление такого графика оформляется  соответствующим приказом.

Варианты построения графика  гибкого рабочего времени могут  отличаться в зависимости от временных  характеристик каждого из составных  элементов режима, а также по условиям их применения в различных структурных  подразделениях (сменах).

Обязательным условием применения режима гибкого рабочего времени  является обеспечение точного учета  отработанного времени, выполнения установленного производственного  задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.

Максимальная допустимая продолжительность рабочего дня (в  условиях 40-часовой рабочей недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность времени  пребывания на работе (вместе с перерывом  для питания и отдыха) допускается  в пределах 12 часов.

Труд работников при сменной  работе регулируется графиком сменности. Устанавливается возможное количество смен при сменной работ: 2, 3 или 4 смены.

Графики сменности доводятся  до сведения работников не позднее  чем за один месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Графики сменности должны отражать требование о предоставлении работникам еженедельного непрерывного отдыха продолжительностью не менее 42 часов. Ежедневный (междусменный) отдых  должен быть не менее двойной продолжительности  времени работы в предшествующей отдыху смене (вместе со временем обеденного перерыва). При этом минимальная  продолжительность ежедневного  отдыха должна быть не менее 12 часов.

При установлении графика  сменности работы работникам при  начислении заработной платы учитывается:

1) Ночное время – время  от 22.00 до 6 часов. Продолжительность  работы (смены) в ночное время  сокращается на один час. Если  работник принят для работы  в ночное время и это отражено  в трудовом договоре, или по  условиям труда необходимо, чтобы  продолжительность смены в ночное  время равнялось продолжительности  смены в дневное время, то  продолжительность смены в ночное  время не сокращается ( статья 96 Трудового кодекса Российской  Федерации). Размер доплаты за  каждый час работы в ночное  время устанавливается 25 процентов.

2) В связи с невозможностью  приостановки работы по производственно-техническим  и организационным условиям, при  условии сменного режима работы  с суммированным учетом рабочего  времени выходные дни предоставляются  работникам согласно графику  сменности (работы).

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления  кадров и побуждения их к высокопроизводительному  труду, если она не рассматривается  в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в ОАО «ОТП Банке» имеет место именно подход, не учитывающий  стратегические цели компании. Подразделение  в Волгограде рассматривается в  отрыве от персонала организации  в целом. Менеджеры отдела потребительского кредитования не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что  руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают  дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным  представительством ОАО «ОТП Банк»  не может служить мотиватором  эффективного труда менеджеров в  Волгограде.

Руководству ОАО «ОТП Банк»  следует учитывать, что ясная  стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким  правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное  значение имеет знание работником целей  компании, понимание собственной  роли в консолидированных усилиях  коллектива.

Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько  полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры  компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий  эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет  к выработке единой позиции и  достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует  их “вниз” - подчиненным; цели организации  перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева  целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной  культуры.

В-пятых, на этой основе может  быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы  управления и мотивации.

На мой взгляд, можно  принять за основу методику, разработанную  специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию  корпоративной компенсационной  политики[31].

Их суть заключается в  жесткой зависимость заработка  от результатов и качества труда  персонала и организации в  целом, создание на этой основе “пульсирующего”  зарплатного фонда и утверждение  корпоративной философии, девиз  которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая  в компании “Минимакс” система  стимулирования труда имеет с  этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для  всей компании, в противном случае такую корпоративную систему  реализовать в отдельно взятом подразделении  не удастся. Концепция выглядит следующим  образом.

¹ Журнал «Российский налоговый курьер» Номер №6,март,2006 Системы оплаты труда: как сделать выбор