Анализ форм, систем и методов оплаты труда на примере предприятия размещения

Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой сочетание простой повременной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.  
При окладной системе оплата труда производится не по тарифным ставкам, а по установленным месячным должностным окладам. Система должностных окладов используется для руководителей, специалистов и служащих. Должностной месячный оклад — абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели.

Методы  оплаты труда

Грейдинг (от англ. grade – уровень, степень, ранг, класс, звание) – это система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Систему  грейдирования можно построить, как обратившись в специализированные фирмы, так и самостоятельно, используя  внутренние ресурсы. Она применима  к любому типу компаний безотносительно  к их индустриальной принадлежности.

Структурирование  профессий и работников тесно  связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик  персонала. Система уровней, характеризующих  определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В ней  для каждого ранга есть свои верхние  и нижние границы зарплат, компетенций, ответственности и вклада в общее  дело.

В СССР с 1968 года применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для  всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор  профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор  – составная часть Единой системы  классификации и кодирования  информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введен в действие с 1 января 1996 года в рамках выполнения Государственной  программы перехода Россий-ской Федерации  на принятую в международной практике систему учета и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для  начисления зарплат используют преимущественно  тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано  с нормативно-правовыми актами трудового  законодательства. Частные компании имеют большую свободу и все чаще применяют пришедшее к нам с Запада грейдирование по хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Мифы и  реальность внедрения системы грейдов

Миф первый. Если ввести систему грейдов, это решит все проблемы с оплатой труда. Система грейдов есть панацея от недовольства персонала и руководства действующей системой оплаты.

Реальность  такова. Магическое воздействие на персонал слова «грейды» само по себе продолжается недолго. Как только сотрудники разбираются в системе – у нее, как и у любой другой, появляются сторонники и противники. С этой точки зрения она ничем не лучше остальных. Реальный плюс системы в том, что она задает однозначные правила для:

• определения относительной значимости должности для компании;
• минимизации влияния ситуативных и субъективных факторов на уровень оплаты;
• обеспечения прозрачности затрат на оплату труда.

Миф второй. Математика все расставит по местам. Если взять модную методику оценки должностей, всех оценить, то система автоматически выдаст правильную расстановку должностей.

На самом  деле нет универсальных методик и рецептов, которые гарантированно приведут к ожидаемому эффекту. Решения по количеству грейдов и целевой иерархии должностей принимаются самой компанией.

Миф третий. Надо посмотреть best-practice и сделать систему, «как у всех нормальных людей».

Однако знакомиться  с best-practice можно и, безусловно, нужно, но перенести на собственную компанию чужой опыт решения затруднительно, а главное, нецелесообразно –  в другой экономической и организационной  реальности он может просто не сработать.

Если система  грейдирования не была внедрена в  момент создания компании, то желание  или даже необходимость сделать  это возникает у руководителей  тогда, когда численность сотрудников  компании постоянно растет, администрирование  системы оплаты труда усложняется  и должности имеют неясный  функционал и/или наименование.

В этом случае отсутствует понимание, на основе чего устанавливать уровень оплаты труда  сотрудникам и каким образом  соотносить текущий уровень оплаты с рыночным.

Соответственно, первая, но далеко не последняя задача, которую компании первоначально  хотят решить при помощи внедрения  системы грейдов, – это управление вознаграждением персонала. То есть создать абсолютно прозрачную и  понятную менеджменту систему, которая  отвечает на вопрос: «Кому, за что и  сколько платить?».

Другие, не менее  важные задачи грейдирования:

l установить объективную ценность каждого сотрудника для компании,

l повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников,

l увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%,

l качественно оценить нынешний персонал,

l привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда и т. д.

Рассмотрим  на примере этапы построения системы  грейдирования.

Задача: простроить систему грейдирования для всех позиций производственной компании, от генерального директора до уборщицы. Численность персонала компании на момент разработки системы – 200 человек.

Важно оценивать  не должностное лицо, а должность. При этом должность, как она существует сейчас, а не та, какой она была в прошлом. Ориентироваться необходимо на ключевые характеристики должности, а не на случайные или временные  обязанности работника.

Алгоритм  разработки системы грейдов такой: определение и фиксация всех процессов на производственном цикле. Затем составление списка работников (должностей), которые задействованы в каждом из процессов. Следующий шаг – определение компетенций (ключевых навыков) каждого работника на данной должности и разработка таблицы компетенций, в которой необходимо отразить ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.

Вам также  необходимо определение и простановка  баллов по 100-балльной системе для  каждой компетенции в зависимости  от того, какое значение она имеет  для данной должности (0 – наименьший балл, 100 – наибольший).

Здесь не обойтись без оценки значений каждой компетенции  для каждой конкретной должности. Для  этого необходимо создать оценочный  комитет, куда входят руководители функциональных направлений компании, которые собираются вместе, чтобы достичь консенсуса по оцениваемым должностям. Также  при обсуждении рекомендуется использовать должностные инструкции работников.

Заключительный  этап – разработка методики (либо ее заимствование в специальной  литературе и из других источников) и определение веса каждого балла  в денежном выражении. И, наконец, составление  таблицы уровней грейдов.

Стоит отметить, что в результате разработки системы  может получиться так, что на одном  уровне окажутся должности, механизм сравнения  которых до разработки системы был  неясен. Например, бухгалтер вдруг  станет на один уровень с квалифицированным  рабочим. Следовательно, и оклад  на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый, что, согласитесь, нереально.

Специалистов  с навыками разработки системы грейдов  на российском рынке труда не так  много. Например, на портале по трудоустройству hh.ru на каждые 10 резюме директора по персоналу (а, как правило, именно этот специалист владеет навыками грейдирования) приходится одно резюме «нужного» специалиста. Что же касается срока разработки системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, то он равен от трех до шести месяцев интенсивной  работы (хотя все индивидуально и  зависит от численности персонала  и масштаба компании).

Если же проект отдается на сторону, то эксперты советуют для его реализации все же иметь  в команде человека, у которого был опыт реализации подобных проектов. Или сотрудника с очень сильным  мотивом реализовать такой проект. Отсутствие опыта компенсируется в  таком случае его вовлеченностью и желанием достичь конечного  качественного результата. И, конечно  же, необходимо прислушиваться к консультантам. Хотя бы просто потому, что консультанты видят картину немного шире и  не один раз проходили все этапы  от начала и до конца.

Внедрение системы

Оно влечет за собой изменения в кадровых документах. Статья 57 Трудового кодекса  РФ определяет содержание трудового  договора, заключаемого с работником организации. При этом есть обязательные и необязательные (дополнительные) условия. Условия оплаты труда (в  том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) относятся  к первым. Соответственно, чтобы  произвести изменения, необходимо соблюсти определенную процедуру.

В данном случае мы имеем дело с изменением организационных  условий труда. Поэтому согласно статье 74 Трудового кодекса в  данной ситуации определенные сторонами  условия трудового договора не могут  быть сохранены и допускается  их изменение по инициативе работодателя. Для этого с указанием причин, вызвавших необходимость таких  изменений, работодатель обязан уведомить  работника в письменной форме  не позднее чем за два месяца. Если у работника в результате внедрения новой системы оплаты труда происходит увеличение заработка, то, как правило, с его стороны  никаких нареканий не возникает. В этом случае работодатель готовит  дополнительное соглашение к трудовому  договору.

Сложнее ситуация, когда заработок работника в  результате нововведений уменьшается. Он может не согласиться работать в новых условиях. Здесь есть два пути. Первый – убедить работника. Как? Зависит от конкретной ситуации. Например, продемонстрировать возможности карьерного и, соответственно, финансового роста. Второй – действовать согласно закону. В этом случае работодатель обязан в письменной форме предложить работнику другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 части первой статьи 77 Трудового кодекса.

Оценка  эффективности 

Как измерить результат от внедрения системы  грейдирования? Это один из самых  часто задаваемых вопросов. Для того чтобы понять, как правильно отвечать на этот вопрос, давайте подумаем над  ответами на следующие аналогичные  вопросы: как измерить результат  перехода от ручного ведения кадрового  делопроизводства к автоматизированному? Как измерить результат от корпоративных  мероприятий, направленных на создание климата и команды? Как измерить возврат от инвестиций на обучение сотрудников? Как измерить результат  от внедрения той или иной системы  льгот? Как измерить результат перехода от бюрократического и авторитарного  стиля управления к открытому  и демократическому, основанному  на диалоге между руководителем  и подчиненным?

Грейдинг  – это один из «кирпичиков» привлекательности  компании. Это то, что делает атмосферу прозрачной и понятной. В конечном итоге это то, что влияет на вовлечение сотрудников в достижение общих целей. Согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в два с половиной раза выше, чем у конкурентов. Сотрудники более эффективны, а платят им при этом меньше.

Наиболее  частые ошибки, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения  системы грейдов:

l ценность проекта не очевидна руководству компании, вследствие чего проект может быть начат без его вовлечения;

l нет четкого плана коммуникаций;

l нет четкого представления о том, как после реализации проекта поддерживать систему (главное начать, а там посмотрим?).

Чтобы избежать такого рода ошибок, необходимо сначала  четко показать руководству, как  строится проект, какие задачи будут  решены при помощи новой системы, и заручиться его поддержкой. Не стоит забывать, что многие линейные менеджеры будут смотреть на то, как к этому проекту относится высшее руководство.

При подготовке материала были использованы материалы  с III Всероссийской конференции HR-менеджеров «Инновационные технологии мотивации  персонала» и доклад «Грейдирование – инструмент мотивации персонала. Опыт построения системы грейдирования» Юрия Левичева, консультанта компании ООО «Хэй Груп».

В. Игнаткина

 

Комплексный подход

Для того чтобы сотрудники осознали свои роли, необходимо четко обозначить зоны ответственности и сформировать новую систему мотивации, которая  бы соответствовала новой схеме  работы. Именно на эти преобразования был направлен проект по созданию комплексной системы мотивации, в которую включены следующие  элементы.

Во-первых, грейдирование должностей. Это позволило четко разграничить обязанности и зоны ответственности, донести до работников их новые роли и требуемые от них компетенции, установить рыночные уровни доходов сотрудников, создать прозрачную систему профессионального роста. Компания смогла управлять затратами на ФОТ и прогнозировать его размер в рамках финансовой модели управления во взаимосвязи со своими бизнес-целями и достижениями.