Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

• определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности;
• получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы  адаптации планов предприятия к  внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии [6].

Матрица финансовых стратегий

Прогноз финансово-хозяйственного состояния  предприятия может упредить неблагоприятные факторы и явления своего развития. Большую помощь в этом могут оказать матрицы финансовой стратегии. Матрицы помогают спрогнозировать "критический путь" предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятий. Из большого разнообразия матриц рассмотрим такую, в которой значение результата финансово- хозяственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности. Использование этой матрицы рекомендуется французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе.

 

 

Выглядит она следующим образом:

	РФД<< 0	РФД = 0	РФД >> 0	А
РХД>>0	1 РФХД= 0	4 РФХД>0	6 РФХД>>0			СОЗДАНИЕ ЛИКВИДНЫХ  СРЕДСТВ
РХД = 0	7 РФХД< 0	2 РФХД=0	5 РФХД>0
РХД<<0	9 РФХД<<0	8 РФХД<0	3 РФХД=0		ПОТРЕБЛЕНИЕ ЛИКВИДНЫХ СРЕДСТВ		Б
РХД - результат хозяйственной деятельности.

РФД - результат финансовой деятельности.

РФХД - результат финансово-хозяйственной  деятельности (РФХД = РХД + РФД).

По диагонали АВ проходит граница  между двумя основными зонами. Над диагональю - зона положительных  значений аналитических показателей (зона успехов). Под диагональю - зона отрицательных значений аналитических показателей (зона дефицитов). Три позиции равновесия: квадраты 1,2,3; РФХД = 0. Три позиции дефицита: квадраты 7,8,9; РФХД <0. Три позиции успеха: квадраты 4, 5, 6; РФХД > 0 [9].

1.2. Этапы разработки финансовой  стратегии предприятия

Процесс формирования финансовой стратегии  предприятия осуществляется по следующим этапам (рис. 1.2).

1.Определение  общего периода формирования финансовой стратегии

Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием его определения  является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия — так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Рис. 1.2. Основные этапы  процесса разработки

 финансовой стратегии  предприятия

 

Важным условием определения периода  формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия — в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

2. Исследование  факторов внешней финансовой  среды и конъюнктуры финансового  рынка

Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

3. Формирование  стратегических целей финансовой  деятельности предприятия

Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия.

Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п.

Систему стратегических целей финансового  развития следует формировать четко  и кратко, отражая каждую из целей  в конкретных показателях — целевых  стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

• среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
• минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;
• коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;
• соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
• минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
• минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
• предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

4. Конкретизация  целевых показателей финансовой  стратегии по периодам ее реализации

 В процессе этой конкретизации  обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.

Внешняя синхронизация предусматривает  согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка.

Внутренняя синхронизация предусматривает  согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

5. Разработка  финансовой политики по отдельным  аспектам финансовой деятельности

 Этот этап формирования финансовой стратегии является наиболее ответственным.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления.

В отличие от финансовой стратегии  в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Формирование финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управления активами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Система формирования финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности в рамках общей финансовой стратегии  предприятия представлена в приложении 2.

6. Разработка  системы организационно-экономических  мероприятий по обеспечению реализации  финансовой стратегии

В системе этих мероприятий предусматривается  формирование на предприятии "центров  ответственности" разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии. Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия и проводится по следующим основным параметрам:

• согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;
• согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;
• внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации.
• реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;
• приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;
• результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена прежде всего на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов. Наряду с этим могут быть оценены и нефинансовые результаты реализации разработанной стратегии — рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений (при создании "центров ответственности"); повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Изложенная последовательность основных этапов процесса разработки финансовой стратегии предприятия может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей финансовой деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его финансовых менеджеров [2].

 

Глава 2. Практическая часть

Практическая часть курсовой работы будет рассчитана на основе бухгалтерской отчетности открытого акционерного общества «Садко».

Открытое акционерное общество «САДКО» образовано в 1993 году и в  настоящее время является одним  из крупнейших складских комплексов общей площадью более 100 000 кв.м.

Основным видом деятельности компании является предоставление услуг в  сфере складской логистики.

Складской комплекс располагается  в Южном административном округе г. Москвы в 5 км от московской кольцевой  дороги (МКАД). Имеет удобные подъездные пути - Липецкая улица, Каширское шоссе, трасса Москва-Дон.

Складской комплекс ОАО «Садко» предлагает:

• Холодные и отапливаемые склады;
• Холодильные камеры с температурой -18С;
• Офисные помещения.

На территории складского комплекса  организованы:

• парковки для легкового и грузового автотранспорта;
• пункты общественного питания;
• круглосуточная охрана.

На территории комплекса под  подгрузку или выгрузку одновременно могут встать до 250 большегрузных  автотранспортных средств и до 20 железнодорожных вагонов. К складскому комплексу подходит железнодорожная ветка с выходом на Павелецкое направление Московско-Курской железной дороги.

Открытое акционерное общество «Садко» за годы существования успело надёжно зарекомендовать себя в  сфере складской логистики и  стать полноправным участником рынка складских услуг. Преимуществом компании является тот факт, что «Садко» предлагает в аренду складские помещения широкого спектра назначения (теплые и холодильные склады, низкотемпературные склады, морозильные камеры, офисные помещения), склады ответственного хранения. Миссия компании - предоставление качественных складских помещений под аренду. Основное предназначение компании «Садко» - удовлетворении потребностей производителей, импортеров, дистрибьюторов, логистических операторов в специализированных складах и обеспечении всех участников рынка качественными, оборудованными складскими помещениями в аренду на выгодных условиях. Основная цель компании - предоставление складских услуг на максимально высоком уровне в соответствии с мировыми стандартами.