Анализ ассортимента и структуры продукции ( на примере ОАО «Объединенные кондитеры»

Высокие потери необратимых затрат: существенные инвестиции в научно-исследовательские  разработки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перспективу.

Утрата или ограничение доступа  к смежным рынкам чревата социально-экономическими последствиями, связанными с сокращением персонала и сопротивлением со стороны заинтересованных институций.

Ущерб для общего имиджа компании. Расширение ассортимента может происходить  на нескольких уровнях:

1. Увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции.
2. Внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация.
3. Продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов.
4. Комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.

Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень  расширения ассортимента необходимо рассматривать  с позиции потребности:

• в новых научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках (НИОКР);
• в дополнительном финансировании.

Данные два фактора хотя и  взаимосвязаны, но не всегда тождественны, так как многие НИОКР могут  венчаться успехом и через  месяц, и через пять лет, при этом неизвестными остаются и время и количество необходимых финансовых ресурсов. Если же речь идет только об изменении расфасовки или цветовых гамм, то размеры дополнительного финансирования могут быть определены с достаточной точностью.

Вышеприведенную градацию уровней расширения ассортиментов можно охарактеризовать следующим образом:

• Для 1. — низкая степень расходов на НИОКР и незначительное дополнительное финансирование (прирост издержек в сравнении с направленными на традиционный продукт).
• Для 2. — низкая степень расходов на НИОКР и значительное дополнительное финансирование.
• Для 3. — высокая степень расходов на НИОКР и наибольшее дополнительное финансирование.
• Для 4. степень потребности в НИОКР и финансировании определяется удельным весом реализации первых трех подходов.

Ассортимент и бренд. Проблемы, связанные с изменением ассортимента тесно взаимосвязаны с подходом компании к стратегии развития бренда.

Сегодня ведущие мировые производители, а вслед за ними и региональные (локальные) компании, все чаще прибегают к политике диверсификации, развиваемых брендов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и обнародованные (иногда даже незначительные) недостатки в товаре под определенной торговой маркой автоматически экстраполируются на весь ассортимент продукции, выпускаемой под данным брендом.

Огромное значение имеет понимание  менеджментом компаний того факта, что  растущая рыночная стоимость бренда, как нематериального актива, создается годами и десятилетиями соблюдения безупречного и стабильного качества продукции, а разрушается почти мгновенно, иногда даже в связи с небольшими недостатками или отклонениями от рекламируемых свойств. Данное обстоятельство может служить причиной, по которой производители расширяют ассортимент под новой торговой маркой. Это позволяет сохранить доброе имя старого зарекомендовавшего себя бренда в случае неудачи на рынке новых ассортиментных позиций.

Принятие решения о создании нового бренда или использовании старого, как мощного маркетингового инструмента, связано с необходимостью оценки возможных сценариев восприятия новых видов продукции на потребительском рынке, а также возможности вмешательства госструктур и независимых общественных организаций.

Если новый товар продвигается на рынке под старым брендом то возможны два следующих исхода:

1. Оптимистический — успех нового продукта на рынке и связанное с этим увеличение рыночной стоимости старого бренда.
2. Пессимистический — неудача нового продукта и связанная с этим потеря экономических ресурсов инвестированных в старую торговую марку, при этом валовой убыток по всей компании может в несколько раз превышать убытки от новой товарной единицы.

В том случае, когда новый товар  выходит на рынок под новым  брендом, то возможные последствия (финансовые результаты) локализуются, а расходы на маркетинг значительно возрастают, при этом также возможны два следующих схода.

Первый — оптимистический —  «рыночный успех» слабо распространяется (или не распространяется совсем) на рейтинг старого бренда. При этом компания возросшую прибыль «делит» с упущенной выгодой.

Второй — пессимистический —  «рыночный провал» не распространяется на торговые марки, существовавшие ранее, поэтому финансовые убытки и имиджевые  потери минимизируются.

Правильное решение должно приниматься на основе сопоставления размеров риска (вероятности) развития событий по всем вышеописанным сценариям.

Увеличение объема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению  структуры. Структура продукции выражается в соотношении отдельных изделий в общем  их выпуске.

Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем  выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной  и соответственно при уменьшении доли низкорентабельной продукции⁴.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА И СТРУКТУРЫ  ПРОДУКЦЫЙ

 

ОАО «Холдинговая компания «Объединенные  кондитеры»⁵ - крупнейший производитель кондитерских изделий в России. По данным независимого агентства ACNielsen⁶ доля Объединенных кондитеров на российском рынке по итогам 2011 года составляла 14% в стоимостном выражении. Основные бренды компании «Аленка», «Рот Фронт», «Бабаевский», «Неженка», «Вдохновение».

Следующая таблица показывает доли крупнейших компаний кондитерского  рынка России в 2010-2011 годах, по данным ACNielsen, % от общего объема рынка в розничных ценах (таблица 1).

Таблица 1.

Компания	2010	2011
Объединенные кондитеры	14%	14%
Nestle	10%	9%
Mars	9%	9%
Kraft	6%	6%
Ferrero	3%	4%
СладКо	4%	3%
Большевик	4%	3%

 

По итогам 2011 года Объединенные кондитеры являются крупнейшим в России производителем конфет в коробках (доля рынка – 20%), весовых конфет (доля рынка – 37%) и карамели (доля рынка – 24%). Кроме того. продукция компании представлена в сегменте шоколадных плиток. сахаристых и мучнистых изделий (общая доля – около 30%).

Общий объем продаж компании в 2011 г. в натуральном выражении составил 284,7 тыс. тонн.

В главе рассмотрены способы  анализа ассортимента и структуры продукции на примере данной компании. Источником является финансовая отчетность ООО «Объединенные кондитеры – Финанс» и данные информационного меморандума, проведенного в мае 2012 года, организатором которого стал Raiffeisen Bank.

 

2.1. Обобщающая характеристика изменений в ассортименте

 

Обобщающую характеристику изменений  в ассортименте продукции дает одноименный  коэффициент, уровень которого определяется следующим образом:

.

При этом в расчет принимается фактический выпуск продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более базового.

Рассчитаем величину данного коэффициента по данным Приложения 1, отражающей изменение ассортимента и структуры продукции исследуемой компании в период с 2009 по 2011 год.

1. для сравнения показателей 2010 и 2009 годов:

2. для сравнения показателей 2011 и 2010 годов:

Судя по величине каждого из показателей, произошли изменения в ассортиментной политике предприятия: увеличился объем выпуска конфет и прочих изделий при относительно стабильном выпуске шоколада и снижения выпуска карамели в 2010 году, в 2011 году рост объема выпуска конфет остался на прежнем уровне, однако изменилась доля шоколада в сторону повышения, а доля карамели и прочих изделий снизилась.

Если рассматривать темпы роста  или снижения объемов производства по отношению к каждому товару в отдельности, то нетрудно заметить весомые изменения в производстве шоколада (рост на 8, 84% в 2010 году, а затем на 19,77% в 2011) и конфет (рост на 15,04% в 2009 и на 19,8% в 2011 году), однако нельзя не обратить внимание на снижение объемов производства прочих товаров в 2011 году по сравнению с ростом на 14,07% в 2010. Причиной такого резкого снижения может выступать как сокращение некоторых товарных позиций, так и снижение цен на них.

2.2. Структурная активность на предприятии

 

Для характеристики интенсивности  структурных преобразований на предприятии  можно использовать коэффициент  структурной активности:

,

где DУд – изменение удельного веса каждого вида продукции в общем объеме выпуска (продаж) за исследуемый период,

n – число номенклатурных групп продукции.

1. для сравнения показателей 2010 и 2009 годов:

2. для сравнения показателей 2011 и 2010 годов:

 Чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень данного коэффициента. Это свидетельствует о том, что администрация предприятия активно реагирует на изменения конъюнктуры рынка, своевременно обновляя ассортимент продукции.

Проводя анализ ассортимента продукции, учитывая данный показатель, видим, что  структурные преобразования на данном предприятии не достаточно активны, ассортимент продукции не обновляется в течение долгого времени. Основной причиной этого является скорее высокий уровень затрат на обновление ассортимента, введение новых наименований или изменение привычных, нежели нежелание руководства реагировать на изменение на рынке данного вида продукции. Таким образом, причинами таких показателей являются: состояние материально-технического обеспечения, простои оборудования, аварии, недостатки в системе управления и материального стимулирования персонала.

 

 

2.3. Стратегия, планы и прогнозы на 2010—2011 гг. в отношении ассортимента продукции  

 

В 2010-2011 г. было проведено репозиционирование основных мастер-брендов «Бабаевский», «Рот Фронт» и «Красный Октябрь». В процессе ребрендинга были реализованы национальные рекламные  кампании  по  основным  брендам «Аленка», «Бабаевский», «Вдохновение», «Рот  Фронт»,  на общероссийском телевидении, в наружной рекламе и прессе. В результате под этими бренды объединились ассортиментные линейки продуктов.  Реализация  такой  брендинговой  политики  позволила  Объединенным  кондитерам  добиться  ряда целей:

1. Увеличить продажи мастер-брендов; 

2.  Практически полностью перевести «старые» ассортиментные линейки под мастер-бренды;

3. Сформировать линейки продуктов, направленные на  различные целевые аудитории;

4. Избавиться от конкуренции  между собственными продуктами;

5. Усилить эффект от интеграции  производственных площадок.

Объединенные  кондитеры планируют  и в дальнейшем продолжать стратегию  формирования сбалансированного портфеля брендов, (от 9 в 2012 г. до 16 в 2009 г.) по разным ценовым и продуктовым сегментам.

На финансирование программ продвижения  торговых марок в 2012 г. планируется потратить свыше 750 млн руб.  Одновременно  с развитием  портфеля  брендов Объединенные  кондитеры  сокращают  количество

выпускаемых номенклатурных единиц: с 1 570 ед. в 2012  г. до 1350 ед. в 2014  г. Сокращение номенклатуры производства позволит сфокусировать ресурсы на продвижении высокомаржинальных брендированных продуктов.

Следующая таблица показывает долю Объединенных кондитеров на основных сегментах рынка в России в 2010—2011 гг. в стоимостном выражении: 

 

 

Таблица 2.

Показатель	2010	2011
Шоколадные плитки	14%	15%
Конфеты в коробках	15%	13%
Конфеты весовые	43%	40%
Карамель	16%	18%
Прочие сахаристые	7%	7%
Мучнистые	3%	3%
В целом по рынку	14%	14%

 

Являясь абсолютным лидером кондитерского  рынка России, Объединенные кондитеры  сфокусированы на дальнейший прирост своей доли. Стратегическая цель — доля рынка 15% в натуральном выражении и 22% в стоимостном к 2014 г. Выполнение поставленной задачи возможно только при ориентации на развивающиеся сегменты рынка.  Рассмотрим цели Объединенных кондитеров в отношении каждого выпускаемого ими продукта.

1. Шоколад. Стратегическая цель Объединенных кондитеров — выход к 2014  г. на 1-е место по доле рынка в категории «шоколад» в стоимостном выражении и на 2-е место по натуральным показателям. Компания планирует добиться этих целей за счет: