SWOT-анализ холдинга Bayer

 

 

1.5. Этапы осуществления стратегического менеджмента

 

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых  сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с  производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и  туризмом. По существу, с резким уменьшением  спроса на традиционную продукцию фирмы  ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля  для оборонных заводов.

 

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К  примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а  выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

a) Неценовая конкуренция при широком ассортименте.

Данный тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает, что  только данное предприятие умеет  изготавливать определенные изделия  и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии  подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при  узком ассортименте.

Например, судостроение Скандинавии  специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно  заказывать только 3-4 типа судов.

в) Ценовая конкуренция при широком  ассортименте.

Ее могут избрать крупные  фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами  или рабочей силой.

г) Ценовая конкуренция при узком  ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей  можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого  внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

Они могут выделяться по следующим  признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в  развитые страны и элитных  групп в России, выпускаемые по  индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необработанное сырье, полуфабрикаты,  готовые изделия, научно-техническая  продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по  зарубежным лицензиям, на основе  собственных изобретений и ноу - хау без патентов) и т.д.

 

2. SWOT-анализ холдинга Bayer

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: 1) традиция инноваций; способность  генерировать новые открытия, технологии и внедрять их. 2) Экономия на масштабе. Многие  разработки и полученные новые  знания могут применяться в  нескольких сферах деятельности  холдинга. 3) Разнообразие рынков, на которых  работает холдинг; на некоторых  - занимает лидирующие позиции. 4) Сильные позиции «дома» —  в Германии, что дает надежный  тыл при операциях в мировом  масштабе. 5) Развитая система обратной  связи с потребителями: позволяет  продавать им больше; дает информацию  для инновационного развития. 6) Репутация производителя качественных  продуктов, что называется «value for-money products». 7) высокое соответствие экологическим  требованиям: существует целая  группа товаров для охраны  окружающей среды. 8) акции холдинга показывают  рост (до 15%); увеличивается стоимость  акций и дивиденды по ним;  недавно акции Bayer стали котироваться на NYSE.	Возможности: 1)Появление Bayer на NYSE открыло доступ к дополнительному капиталу, к американскому рынку капитала. 2) Реорганизации в холдинге: гибкости при реагировании на действия конкурентов; четкая структура позволяет  избавиться от непрофильных активов  и облегчить управление бизнес-портфолио; способность видеть стратегические перспективы развития; повышение прозрачности деятельности холдинга; эффект повышения рыночной стоимости холдинга, повышения эффективности коммуникаций, облегчение распределения полномочий и ответственности. 3) Покупка некоторых компаний (в частности, Aventis CropScience) усиливает позиции холдинга в выделенных сферах деятельности. 4) Развитие сотрудничества с покупателями и превращение их в партнеров. 5) Нахождение партнеров для проведения исследований. Формирование консорциумов и альянсов.
Слабые стороны: 1) Зависимость сбыта от конъюнктуры в других отраслях (авиационной, электронной) и странах. 2) В краткосрочном периоде акции холдинга показывают отрицательный рост стоимости. 3) Недостаточно точный механизм расчета рисков для фармацевтической сферы деятельности компании. 4) Недостаточная конкурентоспособность на некоторых рынках.	Угрозы: 1) Неопределенность результатов процесса исследований и нахождения областей применения разработок. Риск инноваций. 2) Ухудшение имиджа компании, падение котировок ее акций, финансовые потери; скандалах в связи с неудачным внедрением некоторых продуктов. 3) Интенсивная конкуренция на некоторых рынках. 4) Необходимость сокращения издержек путем увольнения работников наносит урон корпоративному духу. 5) Несоответствие производства Bayer принятым законам в защиту окружающей среды -  расходы на модернизацию и/или переоборудование. 6) Промышленный шпионаж. Преобразования в патентной практике.

Качественный  SWOT-анализ Таблица №2

Качественный  SWOT-анализ.

Таблица №3

	Возможности рынка	Угрозы рынка
Сильные стороны Bayer	В-СИ 1. Вкладывать дополнительный капитал (Nyse) в дальнейшее развитие инноваций. В-СИ 2. Исходя из экономии на масштабе, возможна покупка некоторых компаний (в частности, Aventis CropScience) на сэкономленные средства. В-СИ 3. Провести планаруемые реорганизации в холдинге на основе сильных позиций «дома» в Германии, что позволит снизить негативное влияние в случае неудач. В-СИ 4. Заключение договоров с клиентами на долгосрочное сотрудничество используя развитую систему обратной связи (система скидок, бонусов). В-СИ 5. Нахождение партнеров на основе: репутации производителя качественных продуктов (PR- акции, статьи в газете, снятие фильма о компании, имиджевое мероприятие); соответствии экологическим требованиям (проведение экспертизы по соответствию). В-СИ 6. При росте стоимости акций, провести реорганизацию в холдинге.	У-СИ 1. Угроза промышленного шпионажа ликвидируется за счет традиций в инновациях (постоянное изменение, «слив» ложной информации, система охраны секретной информации).   У-СИ 2. Устранение угрозы ухудшения имиджа на основе репутации производителя качественной и экологической продукции: создание оперативной команды из числа сотрудников на случай экстренной ситуации (устранение негативных слухов); собрание пресс-конференции; налаживание связей со СМИ; контроль качества на каждом этапе. У-СИ 3. Исходя из экономии на масштабе, компания может использовать сэкономленные средства для ликвидации угрозы – интенсивная конкуренция на некоторых рынках. (ценовые войны, реклама на TV, лоббирование интересов в органах власти). У-СИ 4. Ликвидация угрозы несоответствия производства принятым законам в защиту окружающей среды на основе репутации производителя продукции соотв. экологич. требованиям (лоббирование интересов в органах власти; мониторинг законодательства; внедрение инноваций, новых технологий; уход с рынка, если невозможно достичь соответствия – рынок не привлекателен).

 

 

Выводы:

Исходя  из проведенного SWOT – анализа холдинга Bayer можно сделать определенный вывод:

Холдинг обладает  большим потенциалом для использования возможностей рынка, устранения слабых сторон и ликвидации возникших угроз. Потенциал развития  компании довольно высок за счет сильных сторон, таких как: традиции инноваций, эффект масштаба, репутация производителя качественных продуктов, разнообразие рынков. Из данного суждения целесообразно полагать, что Bayer необходимо сохранить данные сильные стороны, а для их сохранения необходимо сделать следующее:

Необходимо придерживаться стратегии «Защита своего положения на рынке». Суть стратегии: данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара/услуги и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта,  повышения лояльности потребителей, высокий уровень обслуживания, подержания имиджа компании (проведения рекламных кампаний).

Также Bayer необходимо провести ряд стратегических мероприятий по устранению слабых сторон и ликвидации возникших и потенциальных угроз:

• Создавать барьеры для вновь пришедших конкурентов
• Поиск партнеров и заключение долгосрочных контрактов.
• Политика в области выпуска и продажи акции.
• Изучение макросреды и создание венчурного фонда для минимизации общеэкономических и валютных рисков.
• Ведение корпоративной культуры в компании,

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аналоуи Ф., Карами А., Стратегический менеджмент», М.: «Юнити», 2005.
2. Бланк И.А.  Торговый менеджмент.  -  2-е изд. Перераб. И доп..  -  Киев  Эльга: Ника-Центр, 2006.  -  780с.
3.   Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ,2004.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика/ А.Т. Зуб – М.: Аспект Пресс, 2008 – 143с.
5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент/ В.С. Кабаков- Л.: Лениздат, 1990 – 103с.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова – М.: ИНФРА-М, 2005 – 104с.
7. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З «Менеджмент организации., М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Хорин А.Н.  Стратегический анализ: учебное пособие.  –М.: Эксмо, 2006.

¹ Аналоуи Ф., Карами А., Стратегический менеджмент», М.: «Юнити», 2005

² Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З «Менеджмент организации., М.: ИНФРА-М, 2005

³ Хорин А.Н.  Стратегический анализ: учебное пособие.  –М.: Эксмо, 2006.

⁴ Бланк И.А.  Торговый менеджмент.  -  2-е изд. Перераб. И доп..  -  Киев  Эльга: Ника-Центр, 2006.  -  780с.

⁵  Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ,2004.

⁶ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова – М.: ИНФРА-М, 2005 – 104с.