SWOT-анализ холдинга Bayer

Значение стратегического видения⁴.

Миссия информирует о том, чем  занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать  влияние новых технологий, изменения  в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для  опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

• Постановка целей.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Цели - результаты и последствия, желательные  для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В постановке целей должны принимать  участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения.

В масштабах всей компании применяются  обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Реализация стратегического видения  без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и  само существование компании.

Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное  предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.

Менеджеры должны пристально следить  за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достижения желательного финансового  и стратегического положения  менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги  деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень  окупаемости инвестиций (или экономическая  добавленная стоимость - ЭДС), рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная  стоимость - РДС) , достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и  долгосрочными. Краткосрочные цели организации - это обычно текущие  улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о  том, какие действия надо предпринять  сейчас, чтобы достичь хороших  результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных  и долгосрочных целей приоритет  обычно отдается последним. Компании редко  удается достичь успеха, если руководство  ориентируется лишь на краткосрочные цели. Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые показатели.

• Разработка стратегии.

Стратегия компании представляет собой  в концентрированном виде ответ  менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать  максимальное число потребителей или  выбрать нишу рынка? расширять или  сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного  преимущества - снижения издержек, повышения  качества товара или использования  организационных возможностей? как  реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать  на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация⁵.

Создание  стратегии - в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать  нечто новое либо найти новое  применение уже существующему. Чем  быстрее меняется внешняя среда  компании, тем важнее для менеджеров творческий подход - как в составлении, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям  опасно недооценивать распространение  электронной коммерции, а розничным  торговцам - игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.

• Воплощение и реализация стратегии.

Воплощение стратегии - превращение  теоретической стратегии в набор  конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии  требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных  результатов. Управление реализацией  стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

Создание организации, способной  эффективно реализовать избранную  стратегию.

Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям  цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные  за осуществление стратегически  важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.

Выработка политики и процедур в  поддержку стратегии.

Информирование работников о пересмотре стратегии.

Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения  информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

Стимулирование работников на эффективную  реализацию стратегии; при необходимости  изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей  и эффективную реализацию стратегии.

Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

Внедрение передовых методик и  политики непрерывного совершенствования.

Создание системы формального  и неформального лидерства для  улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии  требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения  бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной  культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых  результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она  влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии  начинается с поиска участков, на которых  возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что  нужно сделать во вверенном ему  подразделении для реализации общей  стратегии и как это сделать  лучше всего. Полная реализация стратегии  может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

• Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок.

Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности  организации и прогресса в  ее деятельности. Менеджеры обязаны  постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии  происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким  стандартным методам, как пересмотр  бюджета, реорганизация отдельных  видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых  возможностей, изменение корпоративной  культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного  организационного обучения, происходящего  обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно  отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента⁶.Таблица № 1.

Пять задач стратегического менеджмента

 

        Задача 1   Задача 2    Задача 3    Задача 4   Задача 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Виды стратегического менеджмента

 

Вообще организации могут принимать  и реализовывать разнообразные  стратегии, отличающиеся какими-либо характерными признаками, деталями, сферой приложения, обоснованностью и т.п. Вместе с  тем существует несколько стратегий, которые принято считать базовыми стратегиями:

 Стратегии стабильности принимаются для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются своевременные возвраты кредитов, профилактика банкротств, снижение риска проводимых операций, налаживание позитивных взаимоотношений менеджмента организации с акционерами и т.д. Также на стабильность существенно влияют хорошее знание сырьевых и товарных рынков, стабильность кадрового состава, наличие постоянных и лояльных клиентов и т.п. Как правило, такие стратегии используют крупные многопрофильные или сырьевые организации, давно присутствующие на рынках и дорожащие своей репутацией.

Стратегии роста применяются для быстрого расширения производства, увеличения объёмов продаж, захвата новых рынков сбыта и т.д. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются мобилизация внутренних ресурсов организации, поиск новых внешних источников сырья и крупных займов, инновационные проекты, торговые и финансовые операции с повышенным риском. Также на рост организации может повлиять смена менеджмента, смена используемого сырья, технологий, рынков сбыта, места дислокации и т.п. Как правило, такие стратегии используют небольшие организации, идущие на повышенный риск в конкурентной борьбе, чтобы быстро найти свою нишу на рынке. Нередко и крупные известные организации, применяющие в целом стратегию стабильности, выделяют в своей структуре филиалы, обладающие большой хозяйственной самостоятельностью, которые с целью изменения соотношения сил на отдельных рынках начинают использовать стратегию интенсивного роста.

 Стратегии обороны применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке.