Этапы стратегического менеджмента

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая «матричная техника»). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него7.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 1.).

 

Таблица 1.

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

 

Этот процесс схематично отображен на рис. 2.

Рис. 2. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы8

 

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании9.

 

Глава 2. Оценка стратегического менеджмента в ООО «Лакомка»

2.1 Общая характеристика  предприятия

ООО «Лакомка» занимается производством и реализацией кондитерской продукции.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество создается без ограничения срока.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Лакомка» (приложение1).

Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов.

Адрес: 183052, Мурманская область, г. Мурманск, Кольский проспект, 174/1.

ООО «Лакомка» за прошедший год трижды прибегала к структурным преобразованиям.

Производственная структура ООО «Лакомка» - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

Производственная структура ООО «Лакомка» выглядит следующим образом:

В состав основного производства входит 5 цехов:

• Цех №1 имеет 2 отделения - по производству полуфабрикатов и по производству кондитерских изделий помадных сортов конфет, пралинованых сортов конфет, карамели, ириса, драже.
• Цех №2 розничный (элитный цех) - специализируется на производстве: отсадных сортов конфет, сбивных сортов, грильяжных сортов, фруктов заспиртованных в шоколаде.
• Цех №3 специализируется на производстве зефира.
• Цех №4 предназначен для производства вафель, конфет с вафельным корпусом, восточных сладостей.
• Цех №5 по производству полуфабрикатов.

 

2.2 Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Лакомка»

 

Для более полной характеристики деятельности ООО «Лакомка» целесообразно провести оценку основных показателей предприятия.

В табл. 2 представим показатели по труду.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2014 г. составила 79 человек, за 2012 – 2014 гг. она увеличилась на 19 человек или 31,67 %. Рост численности был обусловлен наращиванием объемов деятельности предприятия.

В 2014 г. ООО «Лакомка» направлены на оплату труда средства в сумме 18960 тыс. руб., что на 6180 тыс. руб. больше, чем в 2013 г., это связано с увеличением среднесписочной численности работников, а также с повышением средней заработной платы.

За исследуемый период производительность труда увеличилась на 849,75.

 

Таблица 2.

Показатели по труду ООО «Лакомка» за  2012 - 2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-)		Темп изменения, %
				2013 г. от 2012 г.	2014 г. от 2012 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1. Среднесписочная численность  работников, чел.	60	71	79	11	8	118,33	111,27
2. Расходы на оплату  труда, тыс. руб.	8640	12780	18960	4140	6180	147,92	148,36
3. Объем деятельности, тыс. руб.	95013	142389	225563	47376	83174	149,86	158,41
4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2162	1841	2684	-321	843	85,15	145,79
5. Производительность труда, тыс. руб.	1583,55	2005,48	2855,23	421,93	849,75	126,64	142,37
6. Уровень расходов на  оплату труда, в % к объему деятельности	2,40	2,32	2,07	-0,08	-0,25	96,67	89,22
7. Прибыль в расчете  на 1 работника, тыс. руб.	36,03	25,93	33,97	-10,1	8,04	71,97	131,01

 

Таким образом, к 2014 г. предприятию удалось обеспечить повышение эффективности труда, что повлекло увеличение объемов деятельности и привело к получению фирмой дополнительной прибыли.

Таким образом, по данным анализа можно сделать вывод - предприятие функционирует стабильно – эффективно использует ресурсы, поддерживает оптимальный уровень затрат и получает прибыль, сумма которой от года к году увеличивается.

ООО «Лакомка» - высокорентабельное предприятие, выстраивающее грамотные отношения с государством и общественностью. О первом говорят регулярные поступления налогов в бюджет,  а о втором – признанные медали и дипломы на всевозможных выставках и конкурсах. Оно предлагает своим клиентам широкий ассортимент тортов и пирожных на любой вкус, взаимовыгодные условия поставок, собственную службу доставки специально оборудованным автотранспортом, рекламную поддержку и всестороннюю помощь в продвижении продукции.

2.3 Оценка процесса стратегического  менеджмента организации

ООО «Лакомка» находится на втором этапе развития корпоративного планирования – долгосрочное планирование. На предприятии разрабатываются среднесрочные планы (сроком на 3 г.), текущие планы (бюджеты) и бизнес-планы.

Руководством ООО «Лакомка» выбран линейно-функциональный вид бюрократической организационной структуры предприятия.

Предприятием предоставляется сотрудникам компенсационный пакет, включающий прямое вознаграждение, доплаты и надбавки, премии, социальный пакет.

Менеджерами организации осуществляется контроль над выполнением принятых решений, как включенных в план, так и оперативных, текущих.

На данном этапе развития у предприятия есть долгосрочные цели – это увеличение объемов производства и выручки, но нет сформулированной миссии и стратегии. ООО «Лакомка» находится на втором этапе развития корпоративного планирования – долгосрочное планирование. Стратегическое управление на предприятии не осуществляется, но разрабатываются бизнес-планы, среднесрочные планы, осуществляется текущее планирование (бюджетирование).

С необходимостью разработки бизнес-плана ООО «Лакомка» столкнулась в 2005 г., когда остро стала ощущаться нехватка производственных и складских площадей, что стало препятствовать дальнейшему успешному развитию фирмы. На основании решения генерального директора предприятия специально созданной проектной группой был разработан бизнес – план компании. Целью бизнес–плана  стало обоснование экономической необходимости получения инвестиционного кредита размере 5,5 млн. руб. сроком на 3 года в банке СБ РФ на приобретение дополнительных площадей под расширение производства кондитерских изделий.

За три года предприятие планирует:

• увеличить объем выпуска кондитерских изделий;
• увеличить объем продаж;
• повысить рентабельность выпуска продукции;
• получить в 2015 г. прибыль от продаж в размере 73 624 тыс. руб., что в 2,6 раза больше аналогичного показателя за 2013 г.

Финансовый план служит основанием для оперативного бюджета.

Бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. В ООО «Лакомка» бюджеты составляются ежемесячно по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Разрабатываются бюджеты ведущим экономистом предприятия с целью:

• распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно;
• обеспечения контроля за денежными потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности.

Показатели планируются на основе разработки различного рода бюджетов:

1. Операционный бюджет:

• Бюджет продаж.
• Бюджет производства.
• Бюджет прямых затрат на материалы.
• Бюджет прямых затрат на оплату труда.
• Бюджет общепроизводственных накладных расходов.
• Бюджет коммерческих расходов.
• Бюджет управленческих расходов.

2. Финансовый бюджет:

• Инвестиционный бюджет.
• Бюджет доходов и расходов.
• Бюджет движения денежных средств.

Из приложения 1, мы видим, что в фирме «Лакомка» сформирована линейно-функциональная структура управления. Данная структура сочетает в себе линейные и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятии.

Таблица 3.

S№W - анализ (оценка внутренней среды) для ООО «Лакомка»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S сильная	№ нейтральная	W   слабая
1	Стратегия организации			*
2	Организационная структура	*
3	Финансы		*
4	Конкурентоспособность продуктов	*
5	Дистрибуция	*
6	Информационные технологии	*
7	Лидерство		*
8	Уровень производства	*
9	Уровень маркетинга			*
10	Уровень менеджмента			*
11	Торговая марка	*
12	Персонал		*
13	Репутация на рынке	*
14	Репутация как работодателя		*
15	Отношения с Органами государственной власти	*
16	Инновации	*
17	Корпоративная культура			*