Анализ и совершенствование системы управления предприятием

Владелец бизнес-процесса наделяется полномочиями по принятию ключевых решений, направленных на достижение целевых результатов своего бизнес-процесса.

Управление регулярным выполнением бизнес-процессов осуществляется в соответствии с циклом:

1) планирование достижения результата бизнес-процесса;

2) организация выполнения бизнес-процесса;

3) выполнение бизнес-процесса;

4) мотивация участников бизнес-процесса;

5) контроль достижения плановых значений показателей бизнес-процесса, анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

6) принятие решений об оперативных корректирующих воздействиях на бизнес-процесс.

Управление бизнес-процессами и выполнение бизнес-процессов осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процесса.

 

Таблица 2.3.

Роли участия в выполнении бизнес-процессов Общества

Роль	Описание	Ответственный
Утверждение	Полномочия по наложению вето либо утверждения принятого на более низком уровне решения с учетом более масштабных целей и ограничений	Генеральный директор Общества
Решение	Полномочия по принятию ключевого решения по данному бизнес-процессу, определяющего ожидаемый результат	Владелец бизнес-процесса
Ответственность	Ответственность за достижение результата по бизнес-процессу, в рамках утвержденной методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса
Исполнение	Ответственность за исполнение работ по бизнес-процессу в соответствии с принятыми планами и по установленным правилам	Менеджер процесса
Методология	Разработка методологии и процедур. Контроль соблюдения методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса, обеспечивающего методологию
Экспертиза	Полномочия и ответственность по анализу ключевого решения в рамках закрепленных функциональных обязанностей. Заключения экспертов не могут заменять решение владельца бизнес-процесса	Эксперт

 

Ответственность и полномочия ЦДНГ также распределяются в соответствии с распределением бизнес-процессов, выполняемых аппаратом управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" или ЦДНГ.

 

 

Таблица 2.4.

Распределение ответственности между аппаратам управления и цехами при выполнении основных бизнес-процессов

Бизнес-процесс	Функции АУП	Функции ЦДНГ	Аутсорсинг
ОР - Добыча нефти	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование сводной отчетности.	Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности	-
GР - Добыча газа	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование сводной отчетности.	Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности.	-
CR - Предоставление оперативной информации и управление внештатными ситуациями	Разработка регламентных документов по формированию отчетности. Контроль поступления форм отчетности. Формирование сводной отчетности по Обществу. Оповещение членов КЧС о чрезвычайных ситуациях.	Своевременное формирование цеховой отчетности Ликвидация чрезвычайных ситуаций. Ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций.	Сервисные услуги по аварийному ремонту
PS - Производственный сервис для обеспечения добычи нефти и газа	Планирование потребности в услугах. Заключение договоров на сервисные услуги. Контроль исполнения сервисных договоров. Формирование сводной отчетности. Обеспечение требуемого уровня качества ремонта скважин.	Формирование предложений на оказание сервисных услуг. Текущий контроль оказания услуг и их приемка. Формирование отчетности по цеху.	Сервисные услуги производственного характера (транспорт, энергетика, метрология, услуги по ремонту скважин и т.д.)

 

Оценка достижения результатов бизнес-процесса осуществляется через КПД бизнес-процессов, с помощью которых измеряются результативность и эффективность бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы Общества документируются на основе единой методологии. Методология документирования бизнес-процессов устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно. Бизнес-процессы формализованы в форме Регламентов процессов, содержащих модели исполнения бизнес-процессов. Базой данных элементов системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является программный продукт ARIS. В едином информационном пространстве находятся модели процессов с привязкой нормативно-методических документов (ссылки на систему Электронного документооборота - ЭДО) и организационная структура со скан-копиями положений о подразделениях. Доступ к системе организуется путем формирования заявок от структурных подразделений.

Организационная структура

Организационная структура разрабатывается с целью распределения ответственности за результативность и эффективность бизнес-процессов, полномочий по управлению бизнес-процессами и взаимоотношений между работниками.

Организационная структура Общества включает:

1) аппарат управления, состоящий из должностных лиц и структурных подразделений (управления и отделы);

2) производственные подразделения, состоящие из цехов добычи нефти и газа, центральных инженерно-технологических служб, цеха производственного обслуживания.

Организационная структура Общества разрабатывается на базе бизнес-процессов Общества и типовой структуры НГДО, утвержденной ОАО "ЛУКОЙЛ".

Ответственными за разработку предложений по организационной структуре Общества являются владельцы бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов распределяют полномочия и ответственность между руководителями структурных подразделений аппарата управления и руководителями производственных подразделений.

Распределение полномочий между аппаратом управления и производственными подразделениями устанавливается отдельными нормативными документами, утверждаемыми приказом по Обществу.

Руководители структурных подразделений аппарата управления и руководители производственных подразделений распределяют ответственность между работниками Общества, при этом используется принцип единоначалия (каждый работник подчиняется одному непосредственному руководителю).

Структура аппарата управления и производственных подразделений фиксируется в отдельных нормативных документах Общества, утверждаемых приказом по Обществу.

Разработанная организационная структура Общества направляется на согласовании в ОАО "ЛУКОЙЛ". Организационная структура Общества, согласованная Компанией, утверждается Генеральным директором Общества.

Организационные структуры производственных подразделений разрабатываются Обществом самостоятельно и утверждаются Генеральным директором Общества.

Основная цель системы управления ЦДНГ - обеспечение добычи нефти и газа, поддержание пластового давления, подготовка и транспортировка нефти и газа при соблюдении технологических режимов работы объектов на основании утвержденных норм отбора извлекаемой жидкости и газа, промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды.

Кроме того, в ЦДНГ реализуются обслуживающие бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию полноценного процесса добычи нефти и газа.

Эти процессы не находят отражения в организационной структуре управления ЦДНГ, выполняются подразделениями и сотрудниками аппарата управления в отношении объектов и работников цеха.

Структура и штат ЦДНГ разрабатываются в соответствии с нормативными требованиями и с учетом особенностей эксплуатации месторождений, территориальной разбросанности объектов, объема выполняемых работ.

На основе утвержденной организационной структуры разрабатывается штатное расписание Общества.

Штатное расписание разрабатывается Обществом самостоятельно и утверждается Генеральным директором Общества.

Организационная структура цеха добычи нефти и газа утверждается приказом Генерального директора. Внесение изменений в структуру после соответствующей процедуры согласования также осуществляется путем издания приказа.

 

Рисунок 2.8 Типовая структура цеха добычи нефти и газа.

 

Информационно-документационные потоки

Информационно-документационные потоки Общества структурируются в соответствии с моделью бизнес-процессов и организационной структурой.

Информационно-документационные потоки каждого бизнес-процесса включают информацию и документы, являющиеся входами и выходами процесса, и информацию и документы, отражающие этапы реализации управленческого цикла.

Доступ к информационно-документационным потокам осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процессов.

Циркуляция информационно-документационных потоков обеспечивается посредством информационных систем, в том числе систем документооборота.

Разработку информационных систем организует Компания. Общество в целях повышения эффективности бизнес-процессов может организовывать разработку локальных информационных систем, если их разработка не противоречит требованиям Компании в сфере информационных технологий и финансируется в рамках бюджетов расходов Общества.

Ответственным перед Компанией за соблюдение Обществом требований к разработке и эксплуатации информационных систем является Генеральный директор Общества.

 

2.4 Методы совершенствования системы управления, применяемые в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

 

Аутсорсинг

В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" с 2004 года реализуется передача управленческих и производственных функций на внешнее управление. Высвобождение от непрофильных функций помогает сконцентрироваться на решении более важных стратегических задач.

В начале 2003 г. приказом Генерального директора (Приказ № а-78 от 12.02.2003 г.) была создана рабочая группа, которой было поручено подготовить программу передачи на сервис отдельных производственных управленческих функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Кроме того, в ходе подготовки программы, рабочей группе поручено решить следующие задачи:

1. определить перечень производственных и управленческих функций Общества, целесообразных для передачи на сервис. Подготовить обоснование выведения этих функций на сервис;
2. определить подходы и порядок передачи функций на сервис;
3. определить принципы взаимодействия с сервисными предприятиями, критерии выбора сервисных организаций;
4. определить объем необходимых организационных изменений в Обществе и системе управления Обществом.

Для помощи к этой работе была привлечена консалтинговая фирма ЗАО "ПАКК", которая подготовила Программу вывода управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". В Программе был приведен перечень передаваемых функций на сервис, рассмотрены варианты передачи функций, персонала и имущества. Осуществлялась оценка целесообразности и рисков, возникающих при передаче функций на сервис, согласно предложенному набору критериев.

Разработанная Программа, с добавлением некоторых функций, была утверждена Приказом № а-263 от 20.04.2004 г. "Об организации работ по передаче на сервис управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Всего планировалось вывести 20 функций и высвободить 585,63 чел. Фактически из 20 функций записанных в Программе:

16 функций переданы на сервис, по 2 функциям вывод приостановлен, 2 функции передавать нельзя.

В результате выполнения Программы высвобождено 294,63 чел. После вывода функций на внешний сервис в аппарате управления появляются новые функции, связанные с договорной деятельностью и управлением в условиях аутсорсинга.

Подготовка системы управления к сертификации на соответствие международным стандартам качества ISO 9001

Во втором полугодии 2010 года в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" проведены работы по подготовке системы управления предприятия на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Для проведения работ был использован проектный метод организации работ. Создана проектная группа под председательство Заместителя Генерального директора по управлению персоналом. Основным ответственным исполнителем работ был Отдел организационного развития. Для выполнения работ по разработке документации заключен договор с консалтинговой фирмой г. Екатеринбург. Укрупненный план работ представлен в таблице 2.4.

 

Таблица 2.5.

График работ по подготовке системы управления к сертификации

 

В результате проведения работ спроектированы модели процессов системы менеджмент качества в программном продукте ARIS 7.01. и подготовлены отчетные материалы и разработаны обязательные документы:

• Отчет о проведенном анализе с предложениями по корректировке нормативных документов системы управления Общества на соответствие требованиям ISO 9001: 2008;
• Матрица процессов СМК;
• Политика в области качества и Руководство по качеству;
• Цели в области качества;
• Обязательные документированные процедуры (управление документацией, управление записями, внутренние аудиты, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия);
• Методика оценки деятельности по процессам, выявление и анализ процессов для совершенствования в части процессов системы менеджмент качества;
• Методика оценки результативности выполненных корректирующих и предупреждающих действий;