Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Декабря 2013 в 20:51, курсовая работа
Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника на характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников. Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как мотивацию. Цель работы: изучение роли мотивации персонала в успешном развитии современной компании.
Введение 3
Мотивация и стимулирование труда 4
1.1 Понятие и теории мотивации 4
1.2 Стимулирование трудовой деятельности персонала 16
Анализ системы мотивации труда работников торгового предприятия «Байонет» 21
2.1. Общая характеристика торгового предприятия и действующей системы управления персоналом 21
2.2. Анализ системы стимулирования персонала торгового предприятия 27
Предложения по улучшению системы стимулирования персонала торгового предприятия «Байонет» 38
3.1 Совершенствование системы материального стимулирования персонала 38
3.2 Разработка социальных планов развития коллектива 46
Заключение 50
Список литературы 51
Исследования Герцберга привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п. В результате этих исследований многие компании начали рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.
Теория мотивации Д. МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.
МакКлеланд считал, что все люди мотивированны двояким образом: или желание избежать поражения, неудачи, или, как противоположность, стремлением к успеху. Другими словами, если принять спортивную аналогию, для одних удача и удовлетворение заключается в том, чтобы не прибежать в финишу последним, избежать проигрыша. Для других удача только в победе, а второе место уже поражение.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа
МакКлеланда показала, что потребность
в успехе можно развить в человеке,
и в результате получить более
эффективную работу. Для улучшения
целенаправленного поведения
Краткая характеристика основных процессуальных теорий мотивации
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные
теории ожидания устанавливают,
что поведение сотрудников
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя
из теории ожиданий можно
сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности,
которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в
результате предполагаемых вознаграждений.
А руководитель должен давать
такие поощрения, которые могут
удовлетворить ожидаемую
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.4
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.8
На практике существует три направления развития системы мотивации:
1. Финансовое вознаграждение.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.
Рассмотрим основные типы гибких схем оплаты труда.
1. Комиссионные.
Самая простая и одновременно
самая старая PFP-схема. Суть ее
в том, что сотрудник (прежде
всего это относится к агентам
по продаже) получает
2. Денежные
выплаты за выполнение
3. Специальные
индивидуальные вознаграждения
в качестве признания ценности
того или иного работника. Во-
4. Программы
разделения прибыли. При такой
схеме сотрудники получают
5. Акции и опционы на их покупку.
Преимущества PFP. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
2. Нефинансовые вознаграждения.
Речь
идет о тех способах вознаграждения
сотрудников, которые часто становятся
решающими при выборе места работы
и составлении впечатления о
нем. Много заплатить сейчас может
большое количество компаний. Другой
вопрос в том, будет ли эта высокая
оплата поддерживаться другими - нематериальными
(нефинансовыми) - категориями вознаграждений.
И часто этот вопрос становится решающим.
Под нематериальными
Возможные нефинансовые вознаграждения
1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). 2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).
4. "Вознаграждения-
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности);
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее
время ясно очерчивается тенденция
к системному использованию нефинансовых
вознаграждений. Во многом (особенно в
крупных компаниях) это происходит
под давлением профсоюзов, во многом
- из-за объективной необходимости
удерживать квалифицированных сотрудников
и привлекать новых исполнителей.
Эта тенденция привела к
Информация о работе Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на торговом предприятии