Анализ и меры по повышению эффективности системы оплаты труда на предприятии (на примере ГУП ДХ ДСУ-2)

В ходе исследования было опрошено 45 человек.

Результаты анкетирования сведены  в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные таблицы 15 - 81,8 % работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 15

Результаты анкетирования по категории  «удовлетворенность работой», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
1. Удовлетворенность  работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая  работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы  остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы  свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

 

Вместе с тем 18,2%  либо не удовлетворены  своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 16).

Таблица 16

Результаты анкетирования по категории  «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
2. Возможность повышения  квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам  знаний для выполнения возложенных  функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить  свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует  уровню вашей подготовки?	100	-	-

 

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3 % опрошенных.

Результаты опроса показывают, что  в коллективе существует некоторая  социальная напряженность (таблица 17). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 17

Результаты анкетирования по категории  «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
3. Конфликты в коллективе  между сотрудниками	57,9	28,5	12,4
3.1. Вы оцениваете социально–психологический  климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас  друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты  в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы  сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

 

Как свидетельствуют данные таблицы 18, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

 

Таблица 18

Результаты по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
4. Возможность продвижения  по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас  перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

 

Большинство сотрудников удовлетворены  условиями организации труда  на предприятии.

Анализ материальной мотивации  показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 19).

Таблица 19

Результаты анкетирования по категории  «материальная стимулирование труда», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
5. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
5.1. Удовлетворяет ли  вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
5.2. Достаточна ли доля  премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
5.3. Знаете ли Вы, за  какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность  труда?	40,9	40,9	18,2

 

Как видно из таблицы 20, сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Таким образом, если мы сведем данные в общую таблицу 20, увидим следующую ситуацию:

 

 

Таблица 20

Сводные данные по результатам анкетирования

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
1. Удовлетворенность  работой	81,8	9,1	9,1
2. Возможность повышения  квалификации	80,3	16,7	3,0
3. Конфликты в коллективе  между сотрудниками	57,9	28,5	12,4
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
5. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2

 

Суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями  деятельности, как:

– слабое стимулирование и стимулирование труда труда;

– создание благоприятных отношений  в коллективе путем обеспечения  на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– предоставление каждому работнику  работы, не побуждающей его развивать  свои знания и навыки;

– определение четких целей и  задач путем авторитарного принятия решения;

– предоставление возможности для  профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии  способствует, как было выявлено в  процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у  многих работников в зависимости  от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

 

 

Выводы:

1. Согласно финансовой политике предприятия оплата труда составляет 22% от общих затрат на производство. Для работников применяется в качестве минимальной гарантии величина тарифной ставки 1 разряда 4360 руб.
2. В 2012 г. среднегодовая численность уменьшилась на 4 человека, в том числе:  произошло уменьшение численности рабочих на 10 человек, и увеличение ИТР на 6 человек, специалистов на 2 человека, служащих на 4 человека.
3. Фонд заработной платы в 2012 году составил 27441231 рублей, что на 3991111 рублей больше, чем в 2010. Среднемесячная заработная плата составила в 2012 г. 11910,25 рублей, что на 1939,97 рублей больше, чем в 2010.
4. В 2012 году по сравнению с 2010 г. принято на 14 человек больше, убыло на 16 человек больше. Изменение коэффициента оборота по приему рабочих в 2012 году составило +0,9, изменение коэффициента оборота по выбытию +0,09,  изменение коэффициента текучести кадров +0,1.
5. За счет увеличения отработанных одним работником дней среднегодовая выработка продукции 1 работником увеличилась на 87,21 тыс. руб., за счет увеличения продолжительности рабочего дня на 1 час увеличилась на 89,45 тыс. руб., за счет уменьшения среднечасовой выработки 1 работником на 0,029 тыс. руб. уменьшилась на 100,12 тыс. руб., что в целом составило 77,43 тыс. руб.
6. В 2011 г. наблюдалось снижения темпа роста производительности труда на 0,8862, в то время как в 2012 г. произошло повышение на 0,492 по отношению к 2010 году и на 5,5498 по отношению к 2011 году, что говорит о том, что в ГУП ДХ производительность труда неравномерна: то понижается, то повышается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. МЕРЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ГУП ДХ «ДСУ-2»

4.1 Разработка системы оплаты труда

 

Первым этапом разработки системы  оплаты труда является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 21.

Таблица 21

Ранги выполнения работ в ГУП  ДХ «ДСУ-2»

Ранг	Должности
1	Дорожные рабочие
2	Водители, машинисты-трактористы
3	Бригадир автоколонны, механики, бухгалтер, секретарь
4	Коммерческий директор, главный бухгалтер, главный механик
5	Генеральный директор

 

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточно велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности, и, наоборот, преувеличение важности другого, к примеру, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает и важность выполняемых функций и вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для ГУП ДХ «ДСУ-2» представлена в таблице 22.

 

Таблица 22

Разряды по степени сложности и  важности выполнения работ ГУП ДХ «ДСУ-2»

Описание разряда	Должности
Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления  опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты.	Разряд 5 Генеральный  директор
Продолжение таблицы 22
Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования, опыта работы, аналитического мышления и навыков общения. Высокая  степень самостоятельности и  инициативы. Ответственность за развитие и результаты работы предприятия.	Разряд 4 Коммерческий директор, главный бухгалтер, главный механик
Достаточно сложная  работа, требующая самостоятельности  в рамках согласованных целей. Требует  высокого уровня общения и специального образования. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 3 Бригадир автоколонны, механики, бухгалтер, секретарь
Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует среднего уровня общего и среднего образования. Ограниченный уровень самостоятельности  и инициативы.	Разряд 2 Водители, машинисты-трактористы
Работа простая и  повторяющаяся. Требует общего образования. Ограниченная ответственность за результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 1 Дорожные рабочие