Адаптация персонала

• следует стремиться к открытой демонстрации своих намерений, что удается далеко не каждому;
• необходимо проявлять теплоту и доброжелательность в отношениях.

В этом случае усиливается  вероятность, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности;

существенен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением о профессиональных проблемах вряд ли вызовет к себе доверие. Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Выделяют несколько причин неумения слушать и слышать:

• отделение слов от мыслей. Мы думаем значительно быстрее, чем говорим, поэтому часто мысленно предвосхищаем сказанное. Нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и мы фактически “выключаемся” из разговора или, что не лучше, перебиваем;
• стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: жесткими ролевыми отношениями, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику;
• неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем обдумать услышанное, подвергнув всестороннему анализу, и только потом высказывать критические замечания, мы нередко начинаем с последнего этапа;
• плохое понимание информации;
• чувство антипатии к говорящему;

• причина, обусловленная статусом сотрудника и наблюдаемая в поведении, главным образом, руководящих лиц. Некоторые люди полагают, что с вершины опыта и власти им все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить остаются без внимания, особенно если их мнение расходится с точкой зрения руководителя.

Итак, неумение слушать  собеседника приводит к недопониманию. В свою очередь, недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Проявления этих препятствий разнообразны, но в общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разделены на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановимся на них более подробно.

В основе барьеров социального  характера лежит разнообразный  спектр причин (социальных, политических, религиозных и др.), порождающих  непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

Барьеры психологического плана обусловлены индивидуальными  особенностями людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.), психологическими отношениями общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и др.), отсутствием необходимых навыков, “техник” общения и др.

Руководителям приходится прилагать немалые усилия в отношениях с так называемыми“трудными” служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем.

М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких “трудных” и дали определение каждому типу:

• ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы);
• злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе);
• беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят);
• эмоциональные (слишком чувствительные);
• аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб);
• занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены);
• ожесточенные (помнят старые обиды);
• уклоняющиеся (активно избегают выставлять напоказ свои дела);
• бесчувственные (равнодушны к окружающим);

• недалекие (делают неверные или ограниченные умозаключения);
• самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми);
• запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Без сомнения, любые типологии  условны, и часто встречаются  “трудные” типы с набором вышеупомянутых проявлений. Стоит определить отправные точки наблюдений, которые помогут выделить нужную информацию, по возможности избегая штампов.

Итак, “трудные” служащие – серьезная организационная  проблема. Наличие любого из вышеперечисленных типов сотрудников в коллективе вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях “трудных” с руководителем. Но как подобный барьер снять – вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приемов, с помощью которых можно, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении этой нелегкой задачи:

Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем говорит?

Установите, что влияет на поведение индивидуума. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?

Можно ли выяснить поведенческий  образец, которому бы хотел следовать другой человек?

Работайте над созданием  открытых отношений. Это приведет каждого  из вас к необходимости мириться с другим.

Поэтому я категорично  ответить не могу правильно или неправильно  строит Иванов свои отношения с подчиненными. И если Иванов будет применять эти предписания на практике, то он сможет достичь высоких показателей в построении отношений не только с сотрудниками, но и с клиентами и компаньонами.

В данном отделе коммерческий директор Иванов использует авторитарный стиль руководства или по-другому директивный.

Авторитарный  стиль- руководитель принимает жестко единоличные решения, жесткий контроль, отсутствия интереса к подчиненным, этот стиль может обеспечить прибыль высокую производительность труда, но нет творчества и инициативы со стороны сотрудников. Интереса к работнику у руководителя как к личности нет.

 

 

 

 

 

Данный стиль оправдан и целесообразен тогда когда:

1. В ситуациях требующих максимальной мобилизации.
2. На первых этапах создания нового коллектива.
3. В коллективах с низким уровнем сознательности.

Данный стиль руководства  на этом моменте положения дел  в организации я считаю не целесообразным, так как коллектив работает уже давно и друг друга знают, на что они способны. В не сознательности их тоже упрекать нельзя все из них понимают, что Иванов недостаточно хорошо ориентируется на рынке и плохо представляет положение компании в сравнении с конкурентами. Но из-за этого стиля управления, ни кто не решается высказать ему свои предложения или опасения так как знают, что Иванов сразу начнет повышать голос и унижать при всех, а этого, ни кому не хочется испытывать на себе.

На мой взгляд наиболее уместным в сложившейся ситуации будет выбран партисипативный стиль руководства.

Партисипативный стиль– это метод управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивает всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе свое мнение, а готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы. Т.к. это:

1. Регулярные совещания с руководителем.
2. Делегирование ряда полномочий.
3. Открытость в отношениях, но при этом жесткая субординация.
4. Вовлеченность подчиненных в разработку а принятия организационных решений.

А эти перечисленные  значения нужны организации не только для поддержания себя на плаву, но и для покорения новых вершин на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе нами рассмотрены общие вопросы  организации системы адаптации в организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени  на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации^.

Цель планирования адаптации  сотрудника на рабочем месте заключается  в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Таким образом, от того, как  будет поставлена система адаптации персонала в организации, в дальнейшем будет зависеть, насколько эффективно будет работать сотрудник, насколько будет возможным использовать его потенциал в правильном направлении.

Адаптация персонала  – первичный и важнейший аспект развития и процветания организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 – 389с.
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 -    360 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
5. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 1998 - №13 – стр. 46
6. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр. 53-58.
7. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2001-№ 6 – стр. 46.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с.
9. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
10. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2004 - №13 - стр. 53-56.
11. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2000 - №11-12 – стр. 50-53,
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -421 с.
13. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
14. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА – М, 1999. - 650 с.