Адаптация персонала

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Успешность адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое  значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели — уровень удовлетворенности  своей профессией, условиями труда, коллективом и другое.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит  из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

 

1.8. Заключающая ступень работы по адаптации персонала

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  новых сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации кадров.

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре  системы управления персоналом. Распределение  специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия.

Развитие наставничества.

Главная цель этих подразделений, служб это – сделать процесс  адаптации как можно более коротким и безболезненным.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Цели и задачи системы  управления адаптацией персонала в  организации

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел II. Анализ ситуации «Упаковка».

 

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация персонала  в организации является необходимым  звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий  по адаптации работников в нашей  стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких  важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

 

 

 

 

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

 

Теперь мы переедем к  самому анализу к выше изложенной ситуации в организации ЗАО «Паккетти».

В результате анализа  я могу сделать следующий вывод, что в организации присутствует Иерархическая структура подчинения или же по-другому Линейная организационная структура.

Иерархия- порядок подчинённости низших звеньев высшим, организация их в структуру типа дерево; принцип управления в централизованных структурах. Ситуативно подчинённость может возникать по горизонтальному принципу, это качество гибкости системы управления. Для построения иерархической структуры применяют метод декомпозиции. Часто представляется графически в виде блок-схемы. Широко используется в различных областях науки, техники, экономики и т.д.

Линейная организационная  структура (англ. Line organizational structure) — это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Основные преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

• большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• большое количество управленцев верхнего уровня;
• решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Линейная структура- характеризуется  непосредственным воздействием руководителя на управляющие звено, по всем функциям управления Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных ему звеньев, то есть подчиняются и руководители и исполнители. Структура применяется при небольших объемов работ и численности.

В данной организации присутствует схема Линейной структуры управления по принципу «Треугольник».

 

 

 

 

 

 

 

Я считаю что в данной ситуации, то есть при наличии одного коммерческого директора и пяти менеджеров оптимальной структурой подчинения останется линейная так как отдел организация ЗАО «Паккетти» имеет небольшой объем выпуска продукции и малую численность сотрудников. Но я бы поменял Линейную структуру управления по принципу «Треугольник» на Линейную структуру управления по принципу «Колесо». Здесь уже добавится обратная связь и можно будет обсудить любые вопросы со своим руководителем а так же со своими коллегами, а в Линейной структуре по принципу «Треугольник» такого не было руководитель дал задание и выполняй как хочешь его интересовал только конечный результат. И поэтому, наверно и была текучка кадров в отделе и не желание сотрудников лишний раз пересекаться с руководителем.

 

 

 

Так вот выглядит схема Линейной структуры управления по принципу «Колесо».

 

 

 

 

 

На сколько правильно  руководитель Иванов строит отношения  с подчиненными можно судить по выполнению предписаний по руководству то есть «Искусство строить отношения» а именно:

Работа руководителя – это, по сути, управление людьми с  целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Кроме того, он стремится быть достаточно осведомленным о подчиненных, их интересах на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных, тем больше у него возможностей для успеха в их мотивации, профессиональном совершенствовании, а значит, и в руководстве.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а следовательно, их отлаженные взаимоотношения. Поэтому от руководителя требуется готовность строить такие отношения, которые, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили бы удовлетворение и самому руководителю. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответы на эти вопросы дают ключи к пониманию скрытых механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого  человека недостаточно для организации отношений с ним. Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами – настроенность человека на общение.

Руководителю нужно  настроиться на соответствующие  отношения с подчиненными, помня о том, что он демонстрирует готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая к обоюдности.

Другое важное условие  развития межличностных отношений  может быть охарактеризовано как способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности.

Любые отношения между  людьми принимают конкретные материализованные формы: симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся человеческие отношения, но и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение у  подчиненных, необходимо позаботиться о соблюдении следующих условий: