Адаптация персонала

относительно невысоких требований к  квалификации  работающих  не  ощущалось

острой необходимости в единой системе информации и  трудоустройства  кадров.

Результатом  подобной  практики  стал  хронический  и  повсеместный  дефицитрабочих  кадров  при  неполной   и   нерациональной   занятости,   занижение

требований  к  уровню  их   подготовки.   Службы   профориентации,   которые

действовали   в   отдельных   школах,   на   крупных   предприятиях   и    в

административных районах, часто выступали  как  вербовочные  и  агитационные

пункты.

      В  результате  лишь  15—20%  выпускников  школ   выбирали   профессию,

связанную с полученными в  школе  навыками.  Сейчас  в  республиках,  краях,

областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры  по  трудоустройству,

переобучению, профориентации и адаптации.

      Как показал опыт  отечественных  организаций,  в  стране  недостаточно

внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К  сожалению,

управленческие работники не до  конца  понимают  значение  профориентации  и

адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в  организации.

К тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного  и  отраслевого

уровней ослаблено в организационно-методическом  отношении,  что  привело  к

образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации  и

занятости,   кабинеты   профориентации   в   школах,   специальных   учебных

заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

      Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей  органов

управления профориентацией  и  адаптацией.  И  это  не  позволяет  устранить

организационные недостатки в практике профориентации и  адаптации,  углубляя

их на каждом последующем уровне управления.

 

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы

«Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

 

      Автор программы «Практика  кадровых  служб  Санкт-Петербурга»  —  Петр

Капустин  —  сотрудник  кадрового   агентства   «DERO».   Это   исследование

проводилось в 1996-97 гг.  и  охватывало  деятельность  100  кадровых  служб

города. Были затронуты такие  базовые  проблемы,  как  поиск  и  привлечение

персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и  стимулирование

персонала,  заработная  плата,   обучение   персонала,   оценка   персонала,

потребность компаний в инновациях.

      Тенденции,  выявленные   в   ходе   анализа   сегодняшнего   состояния

управленческой практики, подкреплены в этом  исследовании  вполне  реальными

цифрами и фактами.

      Выявленные  в  исследовании   проблемы   позволяют   руководителям   и

специалистам по управлению персоналом экономить силы и  ресурсы,  направлять

свою работу на решение действительно важных для  бизнеса  проблем,  вплотную

заняться вопросами формирования кадровой политики.

      Надо  отметить,  что  проведение  этого  исследования  одновременно  в

нескольких  крупных  научно-промышленных  регионах  позволило  бы   получить

достаточно  представительную  картину  развития  управленческой  практики  в

России.  Кроме  того,  можно  было  бы  осуществить   сравнительный   анализ

региональных тенденций, проблем и положительных  достижений  в  согласовании

спроса  и  предложения  на  рынке  труда,  в  подборе  кадров  и  работе   с

персоналом.

      Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией  вновь

нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие  в

опросе.  Из  них  только  9  имеют  формализованные   программы   адаптации,

специально  разработанные   для   конкретных   сотрудников   и   обязательно

выполняемые. Это может свидетельствовать о  недооценке  компаниями  важности

адаптационного периода для успешности нового  сотрудника,  как  в  начальный

период его деятельности, так и в дальнейшем.      Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность  использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо  от  степени  их

формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим,  что  респонденты,

имеющие формализованные  программы  адаптации,  оценивают  их  использование

только как эффективное. Неформализованные  программы  неэффективны  почти  у

пятой части (19 %) респондентов.

 

                                    [pic]

      Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.  Наибольшее

внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54  случая),  иерархии

и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению -  коллегам

(53 случая), дисциплине (50 случаев),  т.е.  тому,  что  позволяет  включить

сотрудника в производственный процесс.

[pic]

      Социальным отношениям уделяется меньше  внимания,  и  поэтому  новички

вынуждены самостоятельно  осваивать  существующие  нормы  и  правила  (в  60

компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в  63  и  60

компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков  только

29  компаний,  что  заставляет  с  ностальгией  вспоминать  социалистическое

прошлое,  когда  без  предварительного  инструктажа  инженера   по   технике

безопасности никто не допускался к работе.

      Сравнивая эффективность ознакомления  новых  сотрудников  с  теми  или

иными аспектами  нового  места  работы,  мы  наблюдаем  любопытную  картину:

новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера,  а  не  нормы  и

правила,  регламентирующие  основной  производственный   процесс.   Конечно,

предприятие —  не  богадельня  и  не  приют  для  благородных  девиц,  но  и

сотрудники — не винтики.

 

 

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа

использующих):

|СОДЕРЖАНИЕ                         |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА   |ЗАТРУДНИЛ|

|ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ                 |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ      |

|                                   |          |ВНО      |ОЦЕНИТЬ  |

|традиции предприятия               |63        |15       |22       |

|системы оплаты труда               |63        |2        |35       |

|функциональные обязанности         |61        |2        |37       |

|системы социального обеспечения    |60        |19       |21       |

|неформальные правила поведения     |58        |10       |32       |

|правила внутренней дисциплины      |58        |6        |36       |

|коллектив                          |58        |2        |40       |

|режим безопасности и коммерческой  |57        |14       |29       |

|тайны                              |          |         |         |

|техника безопасности               |55        |20       |25       |

|структура и иерархия               |51        |11       |38       |

|история предприятия                |46        |19       |35       |

      На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для

новичка)  выходит   информация,   необходимая   человеку   для   нормального

самоощущения и чувства сопричастности,  —  традиции  предприятия  и  системы

оплаты труда (по 63  %  в  обоих  случаях).  Далее  требуется  информация  о

непосредственной трудовой деятельности — функциональных  обязанностях  —  61

%.

      Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения  -  60

%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе  -  по  58  %  в

каждом случае.

      Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника

безопасности, структура и иерархия предприятия  по  значимости  для  новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

      Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает”

(в %% от числа упомянувших):

|ОТВЕТСТВЕННЫЙ        |ВСЕГО |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА       |ЗАТРУДНИЛИСЬ|

|                     |(АБС.)|ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ     |

|                     |*     |          |             |            |

|Управляющий          |21    |76        |0            |14          |

|персоналом           |      |          |             |            |

|Линейный менеджер    |40    |55        |10           |35          |

|Руководитель         |19    |42        |5            |53          |

|предприятия          |      |          |             |            |

 

      Эффективность участия того или иного  должностного  лица  в  адаптации

вновь  нанятых  падает  с  количеством  иерархических  уровней  между  новым

сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод,  что  адаптацией

новых  сотрудников  должны  заниматься  профессионалы,   для   которых   эта

деятельность является прямой  функциональной  обязанностью.  Кроме  того,  к

этой работе следует привлекать тех, кто  непосредственно  связан  с  рабочим

местом, на которое взят новичок.

      По итогам адаптационного периода оценивается:

      [pic]

      Складывается   впечатление,   что   респонденты   смешивают    понятия

“испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут  совпадать

во времени, но задачи, которые  решаются  в  адаптационном  периоде  гораздо

шире.

      Главной  задачей  испытательного  срока   является   выяснение   того,

насколько  новый  сотрудник  профессионально  пригоден  и  состоятелен   как

специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный  срок,

и  его  главную  задачу  можно  сформулировать,  как   налаживание   системы

взаимосвязей и  взаимозависимостей  индивида  (новичка)  с  новой  для  него

материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать  себя

как специалисту и личности в течение длительного времени.

      Оценка респондентами эффективности используемых  критериев  (в  %%  от

числа использующих):

|ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ                      |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА   |ЗАТРУДНИЛ|

|                                    |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ      |

|                                    |          |ВНО      |ОЦЕНИТЬ  |

|Результаты выполнения поставленных  |78        |0        |22       |

|задач                               |          |         |         |

|Знания                              |77        |3        |20       |

|Усвоение функциональных обязанностей|72        |2        |26       |

|Иное                                |71        |0        |29       |

|Профпригодность                     |61        |6        |33       |

 

      Наиболее эффективной, с точки  зрения  респондентов,  является  оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками  поставленных  задач  -  78  %  и

реальные знания - 77 %.  Кроме  того  компании  считают  эффективной  оценкутого, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

 

 

5. Заключение

 

      Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности  мер

по полновесной адаптации  новых  сотрудников  в  большей  части  организаций

города. До сих пор не существует четкого представления о том,  какое  именно

подразделение  организации  (или  менеджер)  должно  быть  задействовано   в

процессе  адаптации.  К   тому   же,   недостаточно   разработаны   критерии

определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее  этапы  (содержание

программ адаптации).

      Более того, на основании цифр по остальным частям  исследования  можно

сделать не более утешительные выводы.

      Но все эти выводы отнюдь не говорят о  безвыходности  положения.  Они,

наоборот,  абсолютно  четко  способствуют  прогрессу  в  области  адаптации,

определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

      Относительно  полно  эти  задачи  сформулированы  Кибановым.  В  своем

учебном пособии он пишет, что главной задачей  профориентационной  работы  и

адаптации   должно    стать    преодоление    дисбаланса    потребности    в

профессиональном труде между работником  и  организацией.  Ведь  организация

заинтересована в повышении  конкурентоспособности  своей  продукции,  а  это

требует отбора как высокоэффективных технологии и техники,  так  и  наиболее

способных работников. Чем выше уровень развития  работника  с  точки  зрения

совокупности его профессиональных знаний, умения,  навыков,  способностей  и

мотивов к  труду,  тем  быстрее  совершенствуется  и  более  производительно

используется вещественный фактор производства.

      Одной  из  задач  профориентационной  работы  и   адаптации   является

установление    взаимодействия    между    общеобразовательными     школами,

учреждениями профессиональной подготовки и  предприятиями,  которые  в  свою

очередь должны иметь возможность оперативно выявлять  ресурсы  рабочей  силы

необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой  связи

целесообразно  развивать  комплексы  трех  типов:   комплексы   региональной

направленности, ориентированные на регион или  группу  организаций  региона;

комплексы отраслевой направленности, создаваемые  при  базовых  организациях

отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие  договоры  о  прямых

связях со специальными учебными заведениями. [1]