Управление карьерой персонала

Однако этот метод имеет серьезные недостатки. При его использовании работа в перспективе будет выполняться  теми же методами, что и сегодня. Кандидата в дублеры часто  выбирают таким образом, чтобы склад мышления, способ поведения с подчиненными и другие качества у него и у руководителя по возможности совпадали. Второй из решающих недостатков метода дублирования состоит в том, что его использование убивает стремление расти у остальных работников подразделения, не вошедших в группу дублеров.

Последовательная  смена работ. Стажера на каждом из этапов его работы окружают опытные  сотрудники с большим стажем, которые  контролируют правильность его действий. Пребывание стажера на одной должности в соответствии с планом перемещений обычно длится от 6 мес до 2 лет. Как правило, новое назначение является одновременно и частичным повышением работника.

Обмен руководителями, последовательный перевод работников из отдела в отдел, из подразделения в подразделение, последовательное пребывание руководителей во главе различных подразделений является еще одной формой передачи передового опыта в области управления. По мере осуществления этой работы руководящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на различных административных постах. Однако смена работ вызывает определенные трудности у тех, кто охвачен этой программой, так как это связано с периодическими переездами.

Лекционный  метод. Такой метод применяется  в курсах обучения руководителей всех уровней. Он наиболее эффективен в тех случаях, когда надо дать законченный комплекс знаний. Лекции, как правило, чередуются с обсуждением, кинофильмами, разборами конкретных ситуаций, деловыми играми и демонстрацией конкретных форм управленческой деятельности на практике. Метод используется в первую очередь при подготовке резерва на продвижение.

Такая форма  подготовки и повышения квалификации руководителей осуществляется при  ряде вузов России и в специальных  институтах повышения квалификации, на крупных объединениях.

В последнее  время широко развернута переподготовка занятых по новым, дефицитным профессиям. И если для рабочих формы подготовки более или менее ясны — это  сменные колледжи, курсы передового опыта, наставничество, то для инженерно-технических работников идет поиск этих форм — образуются специальные факультеты при вузах, где с отрывом и без отрыва от производства налажено обучение лиц, имеющих дипломы о высшем образовании. В учебных организациях другого типа — институтах повышения квалификации, при высших учебных заведениях на факультетах — проходит подготовку резерв на замещение руководящих должностей и повышают квалификацию работающие руководители.

2.2.  Специфика управления карьерой молодых специалистов

Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, часто возникающие у молодых специалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие  должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от «рутинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу или больше самостоятельности. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом[6, c.30].

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее  место, попадает в уже сложившуюся  группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются  теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает, — это те «ролевые партнеры», которые коллективно составляют «ролевой блок». Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае, если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

Некомпетентный  первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет непропорционально большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ, так как она является обязательным элементом как трудовой, так и социально-психологической адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ — это очень важная управленческая обязанность, однако многие действующие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как надо правильно оценивать работу своих подчиненных и в какой форме сообщать им эту оценку, чтобы это было эффективным управленческим действием.

Менеджер, берущийся  быть наставником, должен обладать определенными  качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Если этого нет, то молодой специалист рискует попасть в должностной тупик, так как зная, кто являлся его наставником, другие менеджеры не будут включать его в свою команду.

Организации должны формировать свою политику продвижения  молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

Напряженность в отношениях между старыми и  молодыми специалистами. Такая напряженность распространена достаточно широко. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карьерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является возможно быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на то, что он знает лучше всего — на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Выпускник, имеющий понятие о теории управления, социологии, психологии, методах экономического анализа, понимает, что он представляет большую ценность, если его знания будут качественно использованы. К сожалению, характер конкретных производственных проблем часто не совпадает с тем, что пишут в учебниках. Более того, беседуя со старыми производственниками и используя такие выражения, как «стохастические переменные», «саморазвивающиеся возможности», «мотивационный инструментарий» и им подобные, выпускник рискует вызвать раздражение у вышестоящего персонала, не знающего этого лексикона. Такая ошибка может серьезно испортить карьеру, поскольку внутриорганизационные отношения и межличностные симпатии и антипатии очень слабо связаны со знанием современных управленческих технологий. Обиженный старый работник может посчитать, что над ним издеваются, и в дальнейшем противостоять развитию карьеры молодого специалиста. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы.

Со своей  стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Такой компромисс пойдет на пользу обеим сторонам. Следует помнить, что авторитет и вес руководителя зависят от производственной отдачи и исполнительности подчиненных, а судьба подчиненных, их карьера — от их оценки непосредственными руководителями. Одновременно менеджеры среднего уровня, обычно являющиеся наставниками для молодежи, находятся в зависимости от управленцев более высокого уровня. При этом организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

Приобретая  производственный опыт, молодые менеджеры  начинают ощущать все большую  ответственность за свою организацию, за работу сослуживцев, за результаты деятельности своих подчиненных, за свою семью. Они учатся оказывать поддержку все большему числу людей, стремятся учитывать их интересы и отстаивать их. Если бремя такой ответственности со временем становится слишком тяжелым, следует установить для себя приоритеты, которые сбалансируют запросы семьи, организации, общества таким образом, что хотя это полностью не удовлетворит никого, но позволит со всеми поддерживать рабочие отношения.

Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации в фирме молодые специалисты проявляют известную нечувствительность к общеорганизационным целям и политике. Их общее мнение сводится к тому, что они представляют собой уникальных специалистов, обладающих более глубокими, чем окружающие, знаниями аналитических и менеджерских методов. При этом они мало понимают интересы и запросы окружающих их работников, которые на первых порах рассматриваются молодежью просто как объект управления, к которому в большей мере следует применять принуждение, «палку». Как говорят производственники, пару лет отнимает процесс доказательства молодым специалистам того, что организация состоит из людей, с которыми необходимо считаться и налаживать нормальные межличностные отношения.

Как и любая  человеческая формация, фирма, чтобы  быть эффективной, должна иметь собственную  политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации.

Значение внутриорганизационной  политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Лишь очень немногие мощные организации сегодня управляются автократически, какой-то всевластной отдельной личностью. Еще меньше проявлений в бизнесе чистой демократии, при которой решение принимает большинство. Чаще всего власть осуществляет профессиональная группировка меньшинства, способная вести за собой большинство с помощью компетентной аргументации и организации совместных действий. Без внутрифирменных коалиций власть остается раздробленной, ее действия не сводятся в единую целостную систему, а организационное развитие не определено.

Молодые менеджеры, остающиеся нечувствительными к  действиям окружающих, часто отличаются индивидуальной пассивностью и неадекватной реакцией на существующий мир. Они считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить. Правда, организационные запросы стимулируют развитие конформизма, но большое число менеджеров полагает, что основные межличностные связи между работниками создают сами люди, а задача организации — лишь стимулирование этих инициатив.

Разработка  и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Дадим несколько рекомендаций службам по управлению персоналом для этих программ.

1. Следует тщательно проработать квалификационные требования по каждой должности.
2. Необходимо предоставлять претенденту аутентичную предварительную информацию о будущей работе и организации.
3. Надо назначить компетентного, требовательного и внимательного наставника (не обязательно прямого начальника), психологически совместимого с новичком.
4. Служба по управлению персоналом должна постоянно наблюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.
5. Следует постепенно усложнять (при необходимости) задания для самостоятельного выполнения под контролем наставника.