Отчёт по практике в ООО «Юнивиль»

Коэффициент по увольнению в 2011 году снизился за счет сокращения среднесписочной численности работников на 9 человек.

3) Коэффициент общего оборота рассчитывается по формуле (3):

(3)                                                      

где: К_общ. – коэффициент общего оборота персонала;

Ч_п – численность работников, принятых на работу за период;

Ч _{среднесписочная} – среднесписочная численность работников предприятия.

4) Показатель текучести кадров на предприятии определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников и определяется по формуле (4):

 

                            (4)

где: К _тек – коэффициент текучести кадров;

Ч – численность работников уволенных по причинам текучести;

Ч _{среднесписочная} – среднесписочная численность работников.

Норма текучести на предприятии  составляет 0,05, а по данным анализа  видно, что коэффициент текучести  на предприятии значительно превышает  нормативное значение. В  2010 и 2011 гг.  показатель текучести кадров на предприятии увеличился, причем численность работников, уволенных  по собственному желанию, снизилась, что  может говорить об ухудшении трудовой дисциплины на предприятии. Причинами  текучести на предприятии являются невысокая заработная плата работников, нарушение трудовой дисциплины работниками.

5 Анализ недостатков в управлении персоналом на предприятии

Исходя из данных анализа  количественного и качественного  состава рабочих в ООО «Юнивиль» было установлено, что положение с подготовкой, переподготовкой и  повышением квалификации рабочих кадров требует дальнейшего совершенствования. Руководство предприятия не придает значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит формальный характер.

Возможно, это происходит потому, что на предприятии функции  специалиста по кадрам выполняет  директор предприятия, не владея достаточным  объемом знаний в области планирования развития персонала.

Специально подготовленный специалист по кадрам должен обладать знаниями в области управления персоналом,  в частности,  владеть технологиями управления персоналом, развитием и  поведением персонала.

Опытный специалист по кадрам должен уметь определять и учитывать личные способности каждого работника к обучению, подбирать методы, средства и формы обучения, а также место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Специалисту по кадрам необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям.

Только работающие по призванию  люди могут принести наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. При этом они принесут пользу не только предприятию, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворенность трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены ее менять, оставаясь благодарными.

 

6 Предложения по совершенствованию организации и управления системой развития персонала предприятия

 

В современном мире предприятия  видят в развитии своих работников один из основополагающих факторов собственного успеха, поэтому планирование и управление профессиональным развитием является значимым для предприятия. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия и самих работников предприятия.

Следует отметить, что планирование профессионального развития состоит в определении целей развития работника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана профессионального развития предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие рабочего, то есть приобретение требуемой для занятия желаемой должности  квалификации за счет профессионального  обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает работник для реализации своего плана.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от работника и предприятия определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и предприятию, на котором он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста можно получить следующие преимущества:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности работника на предприятии, предоставляющем ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учетом их личных интересов;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни;
• получение мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою  профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть;
• планы профессионального развития отдельных работников в качестве  важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• повышение конкурентоспособности работника и предприятия на рынке труда.

В ООО «Юнивиль» целесообразно было бы использовать систему управления развитием профессионального роста работников, представляющую собой модель партнерства по планированию и развитию профессионального роста, которая предполагает собой сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и специалиста по кадрам. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста.

Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника. Специалист по кадрам играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приема на работу руководитель либо специалист по кадрам должны проводить обучение нового работника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели: первая — сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая — предоставить им инструменты для начала управления   собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана  профессионального развития.

Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны специалиста по кадрам или руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития и устранения.

Для этого в ООО «Юнивиль» можно провести тестирование для определения сильных и слабых сторон работников, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.

Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого работника. При этом  необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения по службе;
• профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные знания, навыки и опыт;
• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана профессионального развития в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу работника и его потенциал, является важнейшим каналом связи между работником и высшим руководством предприятия, принимающим решения о продвижении.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием работника в ООО «Юнивиль» оценка персонала должна проводиться, на мой взгляд, один раз в год (возможно вместе с аттестацией).

Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший  год  событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя.  Результатом обсуждения  становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству ООО «Юнивиль» следует учитывать, что отсутствие  управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, высокую текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности.

В тоже время следует обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, в ООО «Юнивиль» необходимо в первую очередь решить вопрос о том, кто в дальнейшем будет заниматься кадровым обеспечением управленческой деятельности. В виде решения можно предложить следующее:

1. Ввести в должность специалиста по кадрам, который будет заниматься всеми вопросами кадрового обеспечения предприятия, а также вопросами развития и оценки персонала.
2. Директору предприятия пройти переподготовку в области управления персоналом с целью эффективного руководства предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

  7. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. 

      В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

           Идея современного управления персоналом, реорганизация систем стимулирования на предприятиях будоражит умы специалистов длительное время.

           Так как же заставить персонал работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

     Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

     Стимулирование – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

     Стимулирование труда является составным элементом его мотивации. Чтобы овладеть тем или иным стимулом, человеку необходимы соответствующая внутренняя настройка, определенное внутреннее побуждение. Это побуждение, индуцированное стимулом и есть мотив (от латинского moveo – двигаю).

     Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Она как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но, ни в коем случае, их не заменяет.

     Существуют базовые принципы построения системы стимулирования труда работников:

-индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов оплаты труда, соблюдение исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.;

-сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

-поддержание имиджа предприятия как одной из ведущих на рынке;

-анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями;

-разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом компании;

-регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих компаниях и в целом по стране;

-гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.

   Взяв в качестве основания для классификации стимулирующих воздействий предмет потребности, можно выделить следующие виды стимулирования:

-материальное денежное;

-материальное не денежное (социальное);

-моральное.

Материальное денежное стимулирование труда