Контроль и регулирование проекта

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внут «фирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений [ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, напри-. мер, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта : необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в ; .оторых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и н.редства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для .контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утвер-' :кдены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и юбые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и уч-. ены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел :по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с '.четом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией   контроля изменений, которая гесет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и ложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанно-

Ё ГЯМИ.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводя-ицих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль из-''менений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах дея-гельности. например в виде  о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий .: т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм -- устной или письменной, внутри :*;ли вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по правлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как час-: ;о, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и >полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — уча-| гниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов дея-',-• гльности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необ-одимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Воз-южные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены «.формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов. Организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной яаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым Изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели гроекта.

4. Основные принципы управления стоимостью проекта.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, соторая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходи->ые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гаран-:ии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы правление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Це-1 ями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих ;существлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проек-:-а; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланирован-|гными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, яв-;яется бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет яв-'яется документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимо-гью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на ос-:эве объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры четов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или озможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы >се ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта -- управления гоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. ю следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта,! принижаются на предынвестиционной фазе проекта. Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и :етоды оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: . оорудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);приспособления, устройства и производственные мощ-;ости; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; !еревозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов: определение потребностей работы в ресурсах; '«работку сетевой модели; разработку структуры разбиения работ; оценку затрат в разрезе структуры ьгзбиения работ; обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих; выработку основного направления действий; оценку затрат для каждого элемента СРР; согласование базовых затрат с высшим оовнем управлении; обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале; разра-отку схемы линейной ответственности; разработку детальных графиков; формирование суммарного от--.ета по затратам; включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости про-мсга по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. :'ТИ затраты могут иметь различные представления, окрашенные Различными экономическими смысла-и. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты; фактические затраты. Обяза-ольства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использо-шия в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в мо-,гнт готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организа-•.ли политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние ^юджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. роме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Реальное соотношение видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; политику оплаты хетов в организации: период поставки основного оборудования; график выполнения работ по субкон-рактам; влияние графика работ на то. когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при юставке оборудования.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие состав-яющие: стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ •-•мтрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка  опытных образцов продук-|ши, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на про-рукцию; затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержа-ие производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; гграты на строительство: производственные и административные помещения; текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль каче-I гва и пр.; снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощно-I- "ей, утилизация остатков.

5. Бюджетирование проекта.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках фоекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное • определение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат 'ли по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретно-> проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, ак и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика пока-ывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, по--'ому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на устано-мвшихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, чолько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения .исходов; столбчатых диаграмм затрат: столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм > определенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; ложившихся стандартов; интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; ут-;оржденными официально; текущими; фактическими.

6.  Методы контроля стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ;.шее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью лижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения лполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование ,:ех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимо-ги выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.

Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: : .обходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения дботы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополни-.•льно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (РС): наилучшая ценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость лчисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного •оъема. Традиционный метод контроля использует следующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически выпол-:нных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ Ь текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или по-;пеблению ресурсов.