Контроль и регулирование проекта

Тема 12. Контроль и регулирование проекта

1. Цели и содержание контроля проекта.

2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту

3. Управление изменениями

4.  Основные принципы управления стоимостью проекта

5. Бюджетирование проекта

6. Методы контроля стоимости проекта.

1. Цели и содержание  контроля проекта.

Понятия. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное (а уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения - исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где: когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без изменения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация: запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и ременных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во ременных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и •Качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ фоекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление .; негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана, [ерепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет по-'.ледствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опе-н >ативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проек-; гом контролируются три основные количественные характеристики -- время, объем работ и стоимость. уСроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор Фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объёма работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и пере-,ача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содер-исания контроль за изменениями содержания проекта; контроль расписания — контроль за изменениями расписании проекта; контроль затрат - - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; •контроль качества -- отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия .•установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нару-впению качества; контроль риска— реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта. Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости ; ак один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. 2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту.

2. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту

Мониторинг -- контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении ' проекта в сравнении с планом.

ДПервый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому со-гоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о дос-| игнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод простого контроля, который

: акже называют методом «О—100». поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных

.чгбот. Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный

•результат; метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных

достояний выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения ра-

от проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики вы-'. юлняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с опеделенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения - - работы I ипа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта - - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый  план; по опре-.лелению, базовый план является основанием для измерения прогресса! Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнару-; сены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, /. песь проект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной ', ;ате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же :Ьснова применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать латы окончания всех работ.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие дейст-•ия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения про-:.-.:кта от плана: найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, вязанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных •решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ; яда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы •или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применя-;стся в случае необходимости устранения временных задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подвод означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на та-•:ое решение в случае жестких ограничений по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход редполагает. что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. 3. Управление изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, •добрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных : нешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в ''различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и гюдрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики  проекта.   Проектировщик   может  вносить   изменения   в   первоначальную  проектно->метную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность  возведения объектов и .•. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработ-и проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. .;... а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие не-редвиденных обстоятельств.