Четырнадцать принципов Э. Деминга управлением качеством

 

Содержание

 

Введение	2
1. Четырнадцать принципов Э. Деминга	3
2. Всеобщее управление качеством. Сущность, принципы.	8
Заключение	12
Список литературы	13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Качество  является главным фактором социального  устройства и деятельности людей, а  также имеет фундаментальное  значение для развития общества.

Стремление  управлять качеством первоначально  возникло в результате потребности  общества в высококлассном товаре и  передовых технологиях, а затем  появилась необходимость создания достойного качества жизни.

В начале XX века проблемы качества в основном воспринимались как инженерно-технические. В середине прошлого века теория и  практика управления качеством развивались  благодаря системному подходу. Этот период характеризовался формированием  и развитием зарубежных и отечественных  школ управления качеством. В числе  зарубежных ученых, занимавшихся проблемой  управления качеством и способствовавших ее решению, наиболее известны такие, как  У. Деминг, А. Фейгенбаум, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикаву, Г. Тагути и др.

Российские  специалисты не отставали от своих  коллег из ᴨȇредовых зарубежных стран. Среди отечественных ученых, внесших огромный вклад в развитие теории и практики управления качеством, необходимо отметить Г.Г. Азгальдова, В.В. Бойцова, А.В. Гличева, А.И. Субетто.

Новое тысячелетие характеризуется интеграцией  различных направлений деятельности. В связи с этим достаточно сложно определить принадлежность проблем  качества к той или иной области  знаний. Но, несмотря на это, исследование проблем качества остается в центре внимания экономической науки.

Сегодня к качеству производимой продукции  предъявляются особенно высокие  требования. Многие отечественные производители  осознали, что необходимо делать основной акцент на качестве товаров и услуг  как одной из важнейших составляющих конкурентоспособности. Высокое качество - необходимое условие выживания  и развития организации в рыночной экономике. Несомненно, большое значение имеет рациональное использование  ресурсов организации, а также учет и минимизация затрат на качество.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Четырнадцать принципов Э. Деминга

 

Э. Деминг, которого считают основоположником концепции всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), изменил традиционное представление о менеджменте организации, заменив свойственное Ф. Тейлору и Г. Форду отношение к работникам как к механическим исполнителям на отношение к ним как к членам команды, вовлеченным в общую деятельность и заинтересованным в ее результатах. Применение идей Э. Деминга к решению проблем менеджмента организации имело явно революционный характер (в одной из американских публикаций, посвященных 90-летнему юбилею Э. Деминга, он был назван "революционером капитализма").

Известность Деминга тесно связана с развитием качества в японской промышленности. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало, но эти методы были внедрены в 50-х годах, и с этим связано имя Деминга.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. В 1951 г. была учреждена премия имени Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий. Премия насчитывалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в Японии. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Э. Деминг оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии. В своей книге "Выход из кризиса" Э. Деминг описал свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Деминг сформулировал четырнадцати принципов теории менеджмента для повышения эффективности управления предприятием, о которых будет рассказано в работе более подробно.

В Японии Деминга, за его вклад в японское качество считают национальным героем. А в 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — самой почетной для иностранцев японской императорской наградой.

Так же Деминг получил и другие награды: Медаль Шухарта от Американского общества по качеству в 1956 г., и награду Самуэля Уилкса от Американской ассоциации статистики в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов.

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его коллег в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Выход из кризиса».

Деминг формулировал свои принципы, в основном исходя из потребностей США, обращая внимание на слабые стороны развития в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые, возможно, необходимы сегодня нам. На них мы должны сами обратить внимание.

Четырнадцать  принципов Деминга

Свои 14 ключевых принципов-заповедей  Деминг рассматривает как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания. (Поставьте перед собой цель и будьте неизменно постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, что приведет к достижению конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой)
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество, неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. (Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества).
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. (Наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции).
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. (Непрерывно улучшайте систему поставок комплектующих и материалов, обслуживания и работы оборудования, методов управления и организации и др.).
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. (Для того, чтобы успевать за изменениями в методах, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения, необходимо ввести систему переподготовки для всех работников, руководителей предприятия). Обучение персонала — это прекрасные инвестиции
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать и лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. (Руководители должны отвечать за качество (принятие мер по устранению дефектов, неисправностей), а улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности).
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. ( Направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе).
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. (Люди из одной организации, изготавливающие одну продукцию должны работать как одна команда для того чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами).
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. ( Хочу обратить внимание, что 14 принципов Деминга чем то схожи с призывами).
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. (Переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи).
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. (Поощряйте в себе и сотрудниках стремление к самообразованию и самосовершенствованию и станьте примером для всех работников предприятия).
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет постоянно давать стимул для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам. (И главное, нужно помнить, что источник денег — это потребители, которых интересует высокое качество продукции при доступных ценах).

14 принципов стоит рассматривать  как очень важные цели, которые  сами по себе не обеспечивают  инструментария для их достижения, поэтому необходимо учитывать  специфику отдельных предприятий.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из 7 пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в мире:

• отсутствие постоянства целей; (Переход к новой группе продукции, которая уже выпускается и успешно продается кем то, не приводит к желаемым результатам).
• погоня за сиюминутной выгодой; (ограничиваясь сиюминутной выгодой, перспектив развития дел нет.)
• системы аттестации и ранжирования персонала; (оценка личного вклада, ранжирование по значимости и премиальные системы оказывают отрицательный эффект.)
• бессмысленная ротация кадров управляющих; (текучесть кадров управляющих приводит к тому, что решения принимают незнающие люди.)
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. (количественные критерии важны только при расчете заработной платы и расчете с поставщиками).

Деминг говорит также о «препятствиях», которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням».

• Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
• Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.
• Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
• Наши проблемы — другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны. (Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться.)
• Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают менеджеров, которые думают, что они вполне готовы к занятию руководящих постов. (Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.)
• Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
• Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. (В основном отделы качества — это отделы технического контроля качества, которые ничего кроме инспекции качества делать не умеют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества.)
• Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. (Качество труда не повышается само собой, нужны системные усилия менеджмента.)
• Фальстарт. Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
• Предположение, что удовлетворение техническим требованиям — это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшению.
• Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.
• Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.

Что касается теории глубинных  знаний то, ее можно отнести к  наиболее ценным достижениям Э. Деминга. Эта теория включает в себя теорию систем, вариабельности психологии и познания. Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству.

В 1993 г. в России учреждена  Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

В российских реалиях использование  Всеобщего управления качеством  в большинстве случаев целесообразно  лишь для предприятий, находящихся  в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированных на мировой рынок и имеющих финансовые резервы, и высококвалифицированный  персонал.

 

Глава 2. Всеобщее управление качеством. Сущность, принципы.

 

В период переходной экономики  РБ необходимо внедрение ориентированных  на потребителя рыночных методов  управления качеством товаров и  услуг во всех сферах жизни. Метод  управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM), что переводиться - "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Идеологию разработали американские ученые Эдвард Деминг и Уолтер Шухарт.

Основная идея концепции  Деминга и Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".