Аттестация персонала: роль кадровых консультантов в ее проведении

 

 

2.2. Участие внутреннего кадрового  консультанта в процедуре аттестации

 

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (внутренними кадровыми консультантами):

Линейные руководители

1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки
2. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
3. Участвуют в работе аттестационных комиссий [16]

Кадровые службы (внутренние кадровые консультанты)

• Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
• Разрабатывают нормативные и методические материалы
• Организуют аттестационные процедуры
• Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
• Контролируют реализацию аттестационных процедур
• Обрабатывают и анализируют данные
• Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) [16]

Аттестация влечет за собой не только формальное расширение функциональных обязанностей, увеличение объема работы кадровой службы, связанной с подготовкой необходимых документов и контроля над сроками их представления, что само по себе важно и чрезвычайно ответственно. Аттестация прямо или опосредовано “оживляет”, инициирует смежные или вытекающие из нее виды деятельности и направления работы работников кадровой службы и подразумевает более целенаправленное их участие в реализации кадровой политики.

Используя аттестационную процедуру как средство, кадровая служба получает реальный шанс влиять на развитие профессионализма сотрудников.

Деятельность кадровой службы по организационному обеспечению аттестационных комиссий весьма разнообразна и по сути “распадается” на четыре относительно самостоятельных направления работы: организационно-контрольное обеспечение, методическое обеспечение, информационно-консультативное обеспечение и аналитическое обеспечение.

Организационно-контрольное обеспечение. Оно наиболее отчетливо связано с обеспечением подготовки необходимых для аттестации документов и контроля за правильность их исполнения и сроками представления [21].

Методическое обеспечение. Прежде чем оценивать деятельность сотрудникас точки зрения соответствия или несоответствия должности и принимать административные решения, деятельность необходимо описать. Должностная инструкция является традиционной, наиболее привычной формой описания деятельности в определенной должности и призвана служить основой для последующей оценки деятельности при ее исполнении.

Кадровая служба есть то звено, которое призвано методически закрепить и отследить единообразие должностных инструкций.

С другой стороны, методическое обеспечение включает подготовку методических материалов и по другим вопросам подготовки и проведения аттестации. Информационно-консультативное обеспечение. Поскольку аттестация в силу ее значимости для работника всегда потенциально конфликтна, на кадровые службы возлагается задача предварительного информирования и консультирования по вопросам аттестации всех заинтересованных лиц [10].

Своевременное и грамотное информирование и консультирование аттестуемых, членов аттестационной комиссии по самым разнообразным вопросам, касающихся подготовки и проведения аттестации, а также возможных последствий и административных решений работниками кадровой службы позволит существенно снизить уровень конфликтности аттестационной процедуры (помимо того, что уже в самой процедуре аттестации заложен механизм разрешения трудовых споров по вопросам аттестации).

В рамках информационно-консультативного направления работы внутреннего кадрового консультанта центральное место занимает консультирование руководителей структурных подразделений. Речь идет не только и не столько о технической стороне заполнения формы отзыва — она достаточно проста. Перед работниками кадровой службы встает задача организации взаимодействия и сотрудничества с руководителями структурных подразделений [26].

Аналитическое обеспечение. Аналитическое направление работы кадровой службы логически вытекает из схемы аттестации и реализуется как за счет включения работников кадровой службы в состав аттестационной комиссии, с одной стороны, так и за счет составления для руководителя отчета по итогам аттестации. Эти меры необходимы как для отслеживания механизма и результатов аттестации, так и для ее дальнейшего совершенствования [22].

Рассмотренные направления деятельности по организационному обеспечению аттестации требует и от работников кадровой службы их профессионального исполнения. Что, в свою очередь, говорит о необходимости их целевой подготовки в области методического, информационно-консультативного и аналитического обеспечения аттестации.

 

 

2.3. Участие внешних кадровых консультантов в проведении аттестации

 

К аттестации, как и ко многим другим проектам, компании часто привлекают внешних консультантов.

Ситуация оценки является серьезным стрессом для человека, провоцирует включение защитных механизмов психики, повышает закрытость. Поэтому специалист по оценке персонала должен обладать не только знаниями, но и специфическими навыками, такими как снятие напряжения, получение необходимой информации и ее корректной интерпретации [17].

  Процедура аттестации требует  значительных трудовых и временных  затрат, а также объективного  подхода к решению проблем. Если при ее проведении необходимо внешнее экспертное мнение или не хватает собственных специалистов, то оправданно будет привлечение профессиональных консультантов со стороны. Ситуация, когда вводные условия задает клиент, а консультанты непосредственно осуществляют постановку системы аттестации, в последнее время очень распространена.

Еще одним важным аргументом в пользу привлечения внешних экспертов для оценки персонала является то, что вероятность распространение конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники компании. Поэтому проведение процедуры оценки персонала с участием независимых, опытных экспертов с профильным образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки [22].

  К консультантам можно обратиться  за помощью как к предметным  экспертам. Они подскажут, как лучше  решить ту или иную задачу  в рамках этой процедуры, помогут  обучить сотрудников компании, с  тем, чтобы они могли построить  и внедрить систему аттестации собственными силами. Внешние консультанты могут быть приглашены для решения локальных задач в рамках проведения аттестации, например, для организации и проведения профессионального тестирования сотрудников или экспертного заключения по отдельным компетенциям, для проведения комплексного исследования методом Ассессмент-центр [22].

Если аттестация на предприятии проводится впервые, также необходимо привлечь опытного консультанта, к которому смогут обратиться члены аттестационной комиссии.

Порядок проведения аттестации в коммерческих организациях определяет сам работодатель: законом эти вопросы не регулируются. Поэтому работодатель вправе в локальный нормативный акт соответствующего содержания включить оговорку, что в ряде случаев (их следует перечислить) для объективной оценки квалификации специалиста к участию в работе комиссии привлекаются сторонние эксперты (внешние кадровые консультанты. Желательно сразу определиться, каких именно экспертов будет привлекать руководитель, на каких условиях, какие задачи в ходе проведения аттестации они будут решать. Если в состав персонала фирмы входят рабочие разных специальностей, то, скорее всего, придется привлекать нескольких экспертов. Эксперт необязательно должен числиться в какой-то организации: можно привлекать известных высококвалифицированных специалистов или тех, кого рекомендуют в качестве таковых сами рабочие. [24]

Внешние консультанты работают на более профессиональном уровне. При подготовке к опросу они обязательно изучают компанию и уже на основе этого грамотно составляют процедуру аттестации.

Существует мнение, что роль внешнего кадрового консультанта в процедуре аттестации может быть только вспомогательной. Ни один консультант не знает ситуацию в компании так же хорошо, как те, кто в ней работает. А при проведении аттестации важно не только знать, но и чувствовать, что происходит в организации. Консультант может оказать помощь в постановке процесса, служить «свежей головой», делиться опытом из обширной практики. Оптимальным способом сотрудничества будет такой, при котором консультант будет предлагать варианты действий и, исходя из ситуации в компании, приемлемые будут отбираться и корректироваться руководством [26].

Кроме того, консультант может оценить качество подготовленных для аттестации документов. Привлекать консультанта к аттестационному собеседованию надо только в ограниченном числе случаев и учитывая его личность и соответствие его поведения тому, что принято в компании. Единственный случай, когда консультанты «играют первую скрипку»,— ассессмент, если в компании нет своего ассессмент-центра. Но и в этом случае руководство должно провести серьезную подготовительную работу с консультантами, чтобы те поняли ситуацию и потребности компании.

Приведем плюсы и минусы привлечения внешних кадровых консультантов [26]

Таблица  1 Приведем плюсы и минусы привлечения внешних кадровых консультантов

Плюсы	Минусы
Консультант знает различные методы и подходы	Консультант не полностью владеет ситуацией в компании
Консультант имеет опыт проведения аттестации в других компаниях	Консультант недостаточно хорошо знает особенности деятельности
«Свежий взгляд» и отсутствие предубеждений и личных связей, т. е. большая объективность	Требует дополнительных временных затрат для объяснения ситуации и финансовых затрат
Консультант снимает дополнительную избыточную нагрузку с сотрудников	Коллектив всегда настороженно воспринимает вторжение постороннего человека

 

Если компания приняла решение о привлечение консультантов, следует запросить у консультантов предложения — что они готовы делать, и на основании предложений составить техническое задание. Тогда станет понятно, в чем будет заключаться проект и за что консультант получит деньги.

Обобщим полученную информацию.

Услуги внешних компаний по аттестации персонала как по отдельным вопросам, так и в комплексе, заключаются в следующем:

1. Постановка системы аттестации на предприятии
2. Консультирование по вопросам аттестации персонала и участие наших специалистов в процедуре аттестации сотрудников Вашего предприятия
3. Обучение сотрудников по итогам аттестации [22]

 Построению и внедрению системы  аттестации в организации предшествует  решение руководства компании  о том:

• что является целью проведения аттестации
• с какой периодичностью будет проходить процедура аттестации в компании
• какие категории сотрудников будут проходить аттестацию
• что будет входить в предмет аттестации (выполнение должностных обязанностей или уровень достижения целей, уровень компетентности и т.п.) [12]

Постановка системы аттестации на предприятии силами сторонней кадровой организации включает:

1. Разработку системы аттестации «с нуля» (проектирование процедуры аттестации и разработка соответствующей регламентирующей документации)
2. Разработку системы оценки результатов труда
3. Разработку профиля успешности для каждой должности (в дальнейшем могут использоваться при отборе кандидатов)
4. Разработку профессиональных тестов (в дальнейшем могут использоваться при отборе кандидатов)
5. Подбор диагностического инструментария для психологического тестирования отдельных категорий сотрудников (в дальнейшем могут использоваться при отборе кандидатов) [12]

 Аттестация на предприятии  силами сторонней кадровой организации  включает:

1. Консультирование по вопросам аттестации персонала, сбор информации о сотрудниках для последующей работы аттестационной комиссии
2. Предоставление услуг по автоматизированному тестированию сотрудников через Интернет на корпоративном сайте нашей компании и обработка результатов
3. Ассессмент-центр  – проведение процедуры для сбора информации о сотрудниках, как подготовительного этапа работы аттестационной комиссии. Этот метод используется для выявления потенциала сотрудников с целью  их  дальнейшего развития
4. Проведение процедуры оценки личностных свойств и мотивации (для отдельных категорий должностей).
5. Обучение сотрудников по итогам аттестации
6. Тренинги для формирования управленческих навыков (по отдельным темам или по  комплексно-модульной программе для развития руководителей) [22].