Аттестация персонала: роль кадровых консультантов в ее проведении

Аттестация персонала: роль кадровых консультантов в ее проведении

 

Содержание

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что оценка и аттестация является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность. При этом содержание и методы оценки могут быть существенно различными в зависимости от того, какие конкретные задачи решаются с ее помощью.

Регулярная систематическая аттестация сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

Создать систему оценки и аттестации, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала представляет собой:

1) метод оценки персонала  организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;

3) процедура определения  квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.

Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Эффективность процедуры оценки персонала во многом зависит от «оценщика» - специалиста, который организует и проводит данное мероприятие.

Есть компании, которые реализуют проект по оценке персонала в целях оптимизации ее численности за счет собственных сил. Но большинство организаций для выполнения данной задачи прибегает к привлечению внешних кадровых консультантов, так как для качественного осуществления оценки персонала необходима серьезная профессиональная подготовка специалистов, наличие у них опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Объект: процесс аттестации персонала предприятия.

Предмет: роль кадровых консультантов в аттестации персонала.

Цель  исследования – изучить роль кадровых консультантов при проведении аттестации персонала.

Задачи:

1. изучить состояние проблемы аттестации персонала на предприятии
2. показать особенности деятельности кадрового консультанта
3. рассмотреть специфику участия внутренних и внешних  кадровых консультантов в процедуре аттестации

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов по проблеме управления персоналом.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

 

Глава 1 Теоретические аспекты процесса  аттестации персонала

 

1.1. Цели и задачи аттестации персонала

 

Главная задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы) [4].

Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности.

Характер оценки и применяемые при этом технологии вытекают из принятой на предприятии кадровой политики, общей концепции управления персоналом.

Следует сразу отметить, что случайная, эпизодическая или выборочная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям – конфликтам, ухудшению обстановки в коллективе. Несомненную пользу это направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических, так и тактических целей организации, а также оперативных кадровых задач [23].

Система оценки персонала, отвечающая этим условиям, представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики. Она обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности [8].

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет [9]:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются [27].

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами [24].

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.

Аттестация персонала может быть нацелена на [25]:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) [25]:

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано [11].

Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто.

 

1.2. Выбор субъекта аттестации

 

Следует отметить, что в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. В современной теории делается акцент прежде всего на методах оценки в некоторых из элементов системы управления персоналом (чаще всего при отборе, при карьерных перемещениях, методы аттестации). Однако, среди этих проблем остаются мало исследованными вопросы соотношения субъекта и объекта оценки [21].

Остановимся подробнее на субъектах оценки персонала.

Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.

Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:

• по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги,);
• по количеству участников (коллективные и индивидуальные);
• по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);
• по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);
• по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные) [8].

Рассмотрим некоторые субъекты из выделенной классификации подробнее.

Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это исходит из того, что в число их функций входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке [15].

Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку. Например, линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником. Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами. Но участие высших руководителей в оценке может быть незаменимым на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации. Однако практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он обладает теми нюансами повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик. Вопрос здесь кроется в большей мере в том, какова степень участия и его роль в этом процессе и принятии окончательного решения [21].