Анализ и совершенствование производственного процесса на предприятии ОАО "Металлургический завод им. А. К. Серова"

ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова», как и большинство отечественных предприятий черной металлургии, в 2011 году благодаря восстановлению платежеспособного спроса увеличило объемы производства чугуна, стали и товарного проката.

 

 

 

 

 

 

2.2. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАВОДОМ

 

ОАО "Металлургический завод им. А. К. Серова" относится к старым уральским предприятиям с низким уровнем механизации и автоматизации. Это предприятие с полным металлургическим циклом.

Основными видами деятельности завода являются:

-    Производства чугуна, стали, проката;

-    Производство гран шлака, агломерата;

-   Производство, передача, распределение и продажа воды, сжатого воздуха, кислорода, азота, тепловой и электрической энергии.

Основными цехами завода являются:

- аглофабрика,

- доменный цех,

- мартеновский цех,

- крупносортный цех,

- сортопрокатный цех,

- калибровочный цех, а также

- теплоэлектростанция.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ПРОЦЕССОВ НА ОАО «МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ  ЗАВОД ИМ. А.К. СЕРОВА»

 

Производственный процесс неоднороден. Он распадается на множество элементарных технологических процедур, которые совершаются при изготовлении готового изделия.

Эти отдельные процедуры включают в себя: производственную стадию, производственную операцию, рабочие приемы, рабочее движение.

Основные производственные процессы протекают в следующих стадиях: заготовительной, обрабатывающей, сборочной и стадии испытаний.

На основе проведенного анализа можно выявить наиболее приемлемое и наиболее эффективное расположение оборудования и рабочих в производственном процессе.

Принципы рациональной организации процессов являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которая характеризуется степенью количественной определенности связей между компонентами системы. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т д.) четко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. За 118 лет работы на рынке металлоконструкций ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» зарекомендовал себя как надежного партнера и поставщика. Наш завод не только осуществляет продажу готовых металлоизделий, но и выполняет заказы на изготовление металлоконструкций, в том числе и по чертежам заказчика.

Для производства металлоконструкций нами используется только качественные материалы, а за процессом изготовления следят исключительно профессионалы своего дела. Поэтому вся продукция завода соответствует самым высоким стандартам.

 

Организационная структура маркетинга может быть любой при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Для маркетинга в целом характерно также распределение его функций между службами сбыта, закупки, управления предприятием.

Важнейшей функцией маркетинга является обеспечение предприятия информацией. В зависимости от конкретного бизнеса важной информацией может являться следующая причина:

1. О качестве  продукции. Производственное качество продукции оценивается на основании информации о качестве аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами. Знание отраслевых норм дает ориентиры, позволяющие выявить конкурентные преимущества в области качества и использовать их в рекламной кампании. Если в области качества наблюдается отставание, это служит поводом для внимательного исследования производственного процесса.

Информация о качестве конкурентной продукции может быть получена исследованием товаров конкурентов и опросом экспертов-технологов. Поручать функцию отслеживания качества производственным службам, как правило, нецелесообразно, т.к. негативная информация будет скрываться.

2. О потребителях. Первоочередными вопросами являются: кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет товар, насколько полно.

Знание потребителя позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счет ликвидации непроизводительных затрат (на практике около 25% предприятий имеют ошибочные представления о том, кто является потребителем). Информация о потребителях может быть получена из анализа статистики продаж предприятия.

 

 

 

 

Знание потребностей, удовлетворяемых товаром, позволяет более точно определить поле конкуренции. Конкурентной может оказаться не только аналогичная продукция, но и другая, удовлетворяющая те же потребности.

 

Определив поле конкуренции, можно точнее прогнозировать, сбыт, влиять на мнения покупателей при личной Продаже или через рекламу.

Информация о степени удовлетворения потребностей может быть получена опросом конечных потребителей.

3. О рынке  поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно исследованием рынка поставщиков занимается служба закупки, однако возможно дублирование его в маркетинге:

- у службы маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для  получения информации, что позволяет  собирать более полные сведения  и иметь более широкий выбор;

- в службе закупки существует тенденция к минимизации собственных усилий по изучению поставщиков (выбрав один вариант поставки, служба закупки неохотно от него отказывается);

- служба закупки, как правило, не  учитывает влияние макросреды  на поставщика, в то время как  служба маркетинга имеет больше шансов спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок;

- служба маркетинга в отличие  от службы закупки не имеет  материальной заинтересованности  в конкретном поставщике, ее информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений.

Информация о поставщиках может быть получена опросом производителей, изучением публикаций и отраслевых справочников.

 

 

4. О конкурентах. Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата позволяет быстро реагировать на изменение их тактики. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через торговых агентов предприятия, а также самостоятельным опросом службой маркетинга потенциальных покупателей, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.

5. Об ассортименте. Знание о связях в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль путем установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.

6. О ценах. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополученной прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта из-за «переключения» части покупателей на конкурентов.

Функции маркетинга часто распределены между структурными подразделениями предприятия. Иногда некоторые из них выполняются недостаточно качественно, но передача их в реорганизованное подразделение маркетинга может способствовать росту напряженности на предприятии, возникновению конфронтации между службой маркетинга и соответствующим подразделением. Применение схемы управляющего маркетинга облегчает налаживание взаимодействия, поскольку во всех случаях ответственность за принятие решений лежит на службе маркетинга.

 

Модель процесса стратегического планирования на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

 

 

 

   

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ ФУНКЦИЙ ПРЕДСТАВЛЕНА В ТАБЛИЦЕ 1.

Должностное лицо	Заключение соглашение с партнерами	Инструктаж персонала	Изменение в должностных инструкциях	Программное обеспечение	Оперативное управление поставками
Директор	У	С	С	-	-
Зам. Директор	О	О	О	С	С
Начальник отдела логистики (снабжения и сбыта)	-	С	И	-	У
Начальник управления качеством	-	-	-	О	-
Логист	И	И	-	И	О

 

 
Таблица 1 - Матрица ответственности управляющего процесса.

Утверждающий (У) - утверждает выполнение задач. 
Согласующий (С) - Координирует выполнение задач. 
Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации. 
Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

 

ТАБЛИЦА 2 –НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ПРОЦЕССОМ ИЗГОТОВЛЕНИЯ МЕТАЛЛИЧЕСКОЙ ДЕТАЛИ.

 

 

Класс арматурной стали	Марки стали	Номинальный диаметр стержня ном, мм	Предел текучести, МПа	Временное противление, МПа, не менее	Относительное удлинение, %	Изгиб в холодном состоянии (угол изгиба, диаметр оправки d)
А-1	СтЗ	6-40	235	373	25	180°
						d = 0,5 ном
А-II	Ст5	10-40	294	490	19	180°
	18Т2С	40-80				d = 3 ном
Ас-II	10ГТ	10-32	294	441	25	180о
						d = 1 ном
А-III	35ГС	6-40	392	590	14	90°
	25Г2С					d = 3 ном
А-IV	80С	10-18	590	883	6	45°
	20Г2Ц	10-32				d = 5 ном
А-V	20 ГЦ 10ТС2	10-14	785	980	8	45°
		16-32				d-=5 ном
	20ГС2
	08Г2С
Ат-VI	20ТС	10-14	980	1230	7	45°
	20ГС2	16-32		1180	6	d - 5 ном
В-I	СтО-СтЗ	3-5		552-530	2-3	4 перегиба
Вр-I
В-II	Углеродистая сталь марок  65,70,75,80,85	3-5	1487-	1857-	4	8 перегибов -
			1334	1667
		6-8			5-6	5 перегибов -
			1253-	1567-
			1096	1371
Вр-II	То же	3-5	1450-	1812-	4	8 перегибов
			1254	1569
		6-8			5-6	3 перегиба
			1178-	1471-
			1021	1245
Примечание. Число перегибов определяется изгибе на 180о на при оправке диаметром 30 мм.

 

 

ТАБЛИЦА 3 –АНАЛИЗ НЕСООТВЕТСТВИЙ ПРОЦЕССА.

 

Фактические и потенциальные несоответствия (отклонения) процесса	Причины несоответствий	Корректирующие действия	Предупреждающие действия
1. Поломка литьевой машины 711А08	Не проведено техобслуживание	Ремонт литьевой машины 711А08	Своевременное проведение техобслуживания в соответствии с графиком
2. Брак готовой продукции	Брак при отливке сырья	Изолировать бракованную продукцию; Провести переделку	Сообщить поставщику Усилить входной контроль
3.Ошибка персонала	Недостаточная компетентность	Провести беседу с персоналом	Направить персонал на обучение
4. Человек.	Ошибка в выборе инструмента	Использовать правильный инструмент	Своевременное устранение недостатков
5. Технология.	Ошибка в проектировании системы	Устранить ошибку с помощью проектирования системы	Сделать правильный вывод и пресечь ошибку
6. Материал.	Не правильное хранение изделия	Создать условия необходимые для хранения	Своевременно обратить внимание и сделать необходимые условия
7. Внешняя среда.	Нарушение графика обслуживания системы	Использовать автомат соответствующего номинала	Следить за смонтированной системой

 

 

 

ТАБЛИЦА 4. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ  СБЫТА.

 

Владелец процесса: начальник отдела сбыта;		Регламентирующая документация: Проверка исходящих документов	Цель процесса: Осуществить сбыт товаров с учетом факторов, которые могут привести к порче или утрате товаров, и с контролем количественных и качественных характеристик.
Поставщики входов	Входы	Наименование процесса      Управление отделом сбыта.	Выходы	Потребители выходов
Производство	План производства продукции,   Заявки на продукцию		Данные о  произведённой продукции	продукция поступает на склад клиент делает заказ
Критерии для оценки процесса, в том числе результативность: Время сбыта товаров не должно превышать  на грузовую единицу (паллет, поддон, коробку)		Ресурсы процесса: ·  сотрудники отдела сбыта; ·  начальник отдела сбыта; ·Склады, транспортные средства и продукция.	Декомпозиция процесса (под процессы): Необходимо заметить, что здесь рассматривается оперативное управление без связи с финансовым отделом. Хотя все данные для финансового отдела должны быть предусмотрены (ему передаются данные о работах сотрудников и их заработных платах, сведения об оплатах, сведения о необходимых денежных средствах для реализации функций, например, для осуществления отгрузки). То есть каждая функция должна предоставлять данные о необходимых ей денежных средствах, а финансовый отдел должен по возможности выполнять эти требования.
Связь с другими процессами организации:			Записи процесса: Оформление входящих и внутренних учетных документов. По завершении разгрузки старший продавец распечатывает два экземпляра акта сбыта товара, которые заверяются подписями старшего продавца и экспедитора (водителя). Один экземпляр акта передается экспедитору, второй остается у старшего продавца. После оформления акта старший продавец расписывается в накладных. После оформления документов транспортное средство отъезжает от места погрузки. Старший продавец после завершения приемки товара формирует отчет о выполнении задания по отправке товара. Маркировка. Производится грузчиками под руководством старшего продавца. Напечатанные этикетки передаются грузчикам, которые наклеивают их на грузовые единицы. По завершении маркировки формируется отчет о выполнении задания.