Стратегия маркетинга в индустрии туризма

Преимущества  диверсификации состоят в следующем:

• расширение масштабов и сбалансированности бизнеса;
• обеспечение устойчивости;
• загрузка имеющихся мощностей;
• использование имеющихся ноу-хау.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение. Вертикальная интеграция означает: во-первых, принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии; во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей. Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
• развитие продукта с использованием новых технологий;
• использование современных методов распределения;
• гибкая политика цен;
• активная реклама и стимулирование.

Новая матрица БКГ. Данная матрица рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

1) эффект издержки/объем  (основан на учете «кривой опыта»,

2) эффект дифференциации  товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов, Дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации внешнего вида продукции. Такая ситуация характерна, например, для ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:

1) при начальном  уровне производства потенциально  перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии,

2) заказная  работа, требующая разработки высокодифференци-рованной продукции.

В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

4. Маркетинговые  стратегии, ориентированные на  обеспечение конкурентных преимуществ  турфирмы. Конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, направленное на овладений вниманием потенциальных потребителей. Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Конкурентное преимущество - те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Для управления конкурентным положением предприятия используются:

• общая конкурентная матрица;
• модель конкурентных сил;
• матрица конкурентных преимуществ;
• модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица. Согласно общей конкурентной матрице Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями. Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой 
  группы;
• возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;
• конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Модель  конкурентных сил. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. Конкуренция среди действующих кампаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау. Угрозе появления товаров-заменителей следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы. Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или сни-зить качество поставляемых материалов. Матрица конкурентных преимуществ. Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают.

Преследователь  лидера рынка — предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. «Захват рынка* — расширение глобального спроса на продукцию предприятия за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления. «Защита рынка* — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования. «Блокировка рынка* — не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена. «Перехват* — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности. «Атака в лоб*  — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества. «Прорыв— использование какой-либо одной слабой стороны лидера. «Окружение* — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон. «Следование по курсу* — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике. «Сосредоточение сил на выгодных участках* — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов. «Обход* — избежание конкуренции путем выпуска несоперни-чающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта. «Сохранение позиций* — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов. Модель реакции конкурентов. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную Портером модель реакции конкурентов на основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов. Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.

5. Маркетинговые стратегии   в турфирме на функциональном  уровне: поведение потребителей, сегментация рынка, позиционирование, измерение спроса. Разработка комплекса маркетинга.

Практически каждое предприятие, действующее на рынке, понимает, что не может претендовать на полный его охват. Необходимо определить такие участки рынка, где желание наиболее полно удовлетворить потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия. Решению этих вопросов служат функциональные стратегии маркетинга. Они направлены на выбор предприятием целевых рынков и разработку для них комплекса маркетинга, Реализация этих стратегических решений связана с использованием рада методических приемов в области:

• сегментации рынка;
• позиционирования;
• разработки комплекса маркетинга;
• развития партнерских отношений.

Основой работы по сегментации, позиционированию и  разработке комплекса маркетинга служат знания о поведении потребителей. Одной из таких моделей, разработанных для потребительского рынка, является модель «стимул — реакция». «Вход» характеризуется воздействием на поведение потребителя факторов внешнего характера:

• внешние  факторы культурной, социальной и  индивидуальной среды, формирующие общие рамки потребительского поведения;

• внешние  стимулы от продукта, рекламы, личных контактов , инициирующие действия потребителя.

 «Черный ящик» — скрытые мыслительные процессы потребительского поведения. Они заключаются в том, что:

1. осознаются нужды
2. возйикают мотивы

3) на основе имеющейся  информации, опыта и знаний, оценки альтернатив формируется решение о покупке,

«Выход» — ответная реакция потребителя после покупки:

• удовлетворенность покупкой (соответствие между ожиданиями и реальностью);
• познавательный диссонанс (несоответствие между ожиданиями и реальностью);
• типы покупательского поведения: