Стратегия маркетинга в индустрии туризма

 

Министерство  образования и науки РФ

Российский  Государственный Социальный Университет

Факультет социального  управления

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

по дисциплине

«Менеджмент и  маркетинг в туризме»

на тему:

Стратегия маркетинга в индустрии туризма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2013

 

 

 

 

 

 Маркетинговые стратегии в индустрии туризма и гостеприимства

 

1. Корпоративные маркетинговые  стратегии в туризме. Иерархия  маркетинговых стратегических решений.

Важнейшими  целями любой компании являются: получение  прибыли, обеспечение постоянного роста оборота и занятие лучшего конкурентного положении на рынке. В маркетинге – это рост продаж, увеличение доли рынка, повышение лояльности потребителей. Именно на высшем уровне управления компанией закладываются основы правильной маркетинговой политики, поскольку каждое конкретное маркетинговое решение должно рассматриваться как детализация стратегических решений компании, направленных на достижение общекорпоративных целей:

1. определение развития основных стратегиечских зон хозяйствования
2. выбор направлений дальнейшего роста
3. формирование конкурентных преимуществ.

Эти и другие маркетинговые  решения, принимаемые высшим руководством компании, определяют на последующих  этапах развитие конкретных продуктов  и рынков, всю систему маркетинговых  мероприятий, их затраты и эффективность. Стратегические маркетинговые решения представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей общекорпоративных. Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

1. корпоративном;
2. функциональном;
3. инструментальном.

Корпоративные маркетинговые решения определяют стратегии взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка. Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии — позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста — дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения своей деятельности?
3. Конкурентные стратегии — определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые  решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить следующие направления маркетинговых решений на функциональном уровне.

1. Стратегии сегментации рынка — позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.
2. Стратегии позиционирования — дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга — формируют маркетингмикс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные решения маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего'использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

1. Продуктовые стратегии — обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
2. Ценовые стратегии — позволяют донести ценность продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения — дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
4. Стратегии продвижения — доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
5. Стратегии формирования партнерских отношений — позволяют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

 

2. Маркетинговые стратегии  по развитию турбизнеса.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. «Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельноси предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. «Портфельные стратегии» — способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи. Матрица БКГ. Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляетчюбой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на по сравнению с основными конкурентами. Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Матрица БКГ используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;
• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;
• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;
• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Реальная полезность матрицы заключается  в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Преимущество матрицы БКГ состоит также в том, что она идпользует количественно измеряемые показатели и является наглядной и выразительной. В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. Матрица Мак-Кинзи. Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Показатель «привлекательность рынка определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

     • правовые ограничения и др.

Показатель  «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;
• возможности производства;
• финансовое положение;
• эффективность продаж;
• конкурентоспособность цены;

Матрице Мак-Кинзи  также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать. Наряду с двухмерной используется и многомерная матрица Мак-Кинзи, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.  Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. наступательная стратегия (инвестирование для роста);
2. оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание по 
   зиций);
3. стратегия деинвестирования (отказ от инвестиций, уход,

ликвидация).

Политика  маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа. При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, форми-рование новых рыночных ниш. В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж. Таким образом, «портфельный подход» к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на:

• четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам и товарам;
• выработке конкретных показателей позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
• матричном представлении результатов стратегического мышления.

 

 

«Инвестиции для роста»	«Инвестиции для роста»	«Поддерживать развитие»
«Инвестиции для роста»	«Поддерживать развитие»	«Отказ отинвестиции»
«Поддерживать развитие»	«Отказ от инвестиций»	«Отказ отинвестиций»

 

 

 

 

 

 

3. Маркетинговые стратегии,  ориентированные на рост туристской  компании.

Рост предприятия — проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста:

1. органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет своих собственных ресурсов
2. приобретение других предприятий или интегрированное развитие;
3. диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа

• матрицы внешних приобретений;

• новой матрицы БКГ .

Матрица Ансоффа. Эта матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок. Известно, что горазно труднее продать совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения на рынок:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования);
• увеличение доли рынка;
• привлечение покупателей от конкурентов;
• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования. 
  2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;
• выход на новые территориальные рынки;
• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации;
• новая марка;

• модификация  ассортиментам

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция  для новых рынков.

Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям. Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Дивергентные приобретения направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Конвергентные приобретения представляют собой поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена на:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;  .
• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.