Отчет по производственной практике в турагенстве

ПЛАН

Раздел 1. Основы управления в индустрии туризма.

1.1.         Знакомство  с предприятием.

1.2.         Анализ факторов внутренней и внешней среды организации

1.3.         Функции и принципы управления

1.4.         Методы управления

1.5.         Управление персоналом

Раздел 2. Культура поведения персонала предприятий индустрии                  

 гостеприимства. Этика  делового общения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. Основы управления в индустрии туризма.

1.1.          Знакомство с предприятием.

Название предприятия: ООО  «Промо тур»

Местонахождение: Россия, 125190, г. Москва ул. Александра Солженицына 9 корп. 6, офис 7. Тел: +7(495)971-38-68

Цель предприятия: организация  продажи туристских услуг и авиа-  ж/д-  билетов. Под продажей туруслуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа различных туров по России и за рубежом.

Основные направления  деятельности и услуги компании:

• повышение доступности молодежного и образовательного туризма в Российской Федерации;
• продажа авиабилетов ведущих авиакомпаний мира, в том числе авиабилетов по специальным тарифам для студентов и преподавателей;
• развитие рынка электронных билетов и онлайн-сервисов в России;
• образовательные программы за рубежом (языковые курсы, среднее образование, высшее образование, постдипломное образование и др.);
• организация студенческого отдыха по программе Work and Travel USA;
• приключенческие, экскурсионные и пляжные туры, а также горящие туры;
• оформление международных студенческих (ISIC) и преподавательских (ITIC) удостоверений;
• услуги для самостоятельной организации путешествий: бронирование мест в гостиницах и хостелах по всему миру, бронирование трансферов из аэропортов, аренда автомобилей, оформление страховки, визовая поддержка и т.д..

Общее число работников на предприятии: 13 человек, из них

сотрудников туротдела-3.

Режим работы: круглогодичный по будням с Часы работы: пн.-пт. 10:00 - 19:00, сб. 11:00 - 16:00

1.2. Анализ факторов  внутренней и внешней среды  организации.

 
     После установления своей  миссии и целей руководство  предприятия начинает диагностический  этап процесса стратегического  планирования.     

 Первым шагом является  исследование внешней среды: оценка  изменений, воздействующих на  различные аспекты текущей стратегии;  определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности  для достижения общефирменных  целей путем корректировки планов. 
     Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.     

 Угрозы и возможности,  с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

 
1. Экономические факторы

    Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

 
2.  Политические факторы    

 Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является показателем важности государственной политики для организации.

3.  Рыночные факторы     

 Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим  на успехи и провалы организации,  относятся распределение доходов  населения, уровень конкуренции  в отрасли, изменяющиеся демографические  условия, легкость проникновения  на рынок. 

4. Технологические факторы

Анализ технологической  среды  учитывает изменения в технологии производства и предоставлении товаров и услуг. 

5. Факторы конкуренции    

 Любая организация  должна исследовать действия  своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии  конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов. 

6. Факторы социального поведения     

 Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания  и нравы общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей). 

7. Международные факторы    

  Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. 
     Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 
     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.   

  Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. 
     Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.              Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Виды организационных  структур и условия их использования.

 
     Традиционные типы организационных структур:

1. Департаментизация

      Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

2. Линейная организация 
 

    Линейная организация предполагает относительную автономность в работе.  Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. 
     Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

3.Функциональная организация

       С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.  Значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

 

4. Дивизиональная организация

 
       При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

5. Матричная организация

     Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.      Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: 
--главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 
--руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; 
--руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. 
     
          Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс. 
     С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды.     

 Организация состоит  из лиц, которые имеют перед  собой некую цель; работают в  одной команде, группе; используют  определенные знания и технические  приемы; выступают как единый  и целостный организм. 
     Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.