Международное географическое разделение труда: транснациональные корпорации в туризме

Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем  будущем после периода спада  дальнейшее расширение франшизного  бизнеса. Причем количество франшизодателей  может превысить число потенциальных  франшизополучателей, особенно на таком  сегменте рынка, как отели две - три  звезды. Здесь конкуренция между  торговыми марками обещает быть очень сильной. Некоторые гостиничные  компании, не дожидаясь подъема, стали  проникать в Азию - на один из самых  перспективных рынков среднекатегорийного размещения.

В гостиничном хозяйстве  честолюбивые устремления франшизодателей  достигли критической отметки, когда  требуется защитить бизнес франшизополучателей  и перераспределить правомочия между  владельцами торговых марок и  собственниками отелей в пользу последних. Первые признаки позитивных перемен  угадываются в поведении некоторых  франшизодателей. "Холидей Инн  Уорлдуайд" в целях упрочения  сотрудничества со своими франшизополучателями создала специальный отдел, в  который они могут обращаться с любыми финансовыми вопросами. Такой шаг был предпринят компанией  в связи с тем, что отношения  во франчайзинговой системе складываются по поводу дохода и его распределения  между участниками. Франшиза, проданная  исключительно с целью взимания платы, бесперспективна. Усиление конкуренции  между торговыми марками вынуждает  франшизодателей к пересмотру размера  и структуры платы с учетом интересов франшизополучателей, а  также к расширению поддержки  последних. Время требует от системы  большей гибкости.

На фоне проблемного в  последнее время развития классических франшизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например "Хоспитэлити  Франчайз Системе"), основанные на широкой кооперации. Они работают по принципу: один член - один голос. Все важные решения принимаются путем голосования квалифицированным большинством голосов.

Наиболее продвинутой  в части франчайзинга является индустрия  гостеприимства США. Такая крупная  гостиничная корпорация, как "Хоспитэлити  Франчайз Системе", не имеет собственных  отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В других американских гостиничных  цепях, осуществляющих мощнейшую экспансию  на мировом рынке размещения, также  преобладают франшизные предприятия. В США франшиза рассматривается  в качестве магистрального пути развития индустрии гостеприимства.

В отличие от США в Европе большее распространение получила практика подписания контрактов на управление.

Контракт на управление заключается  между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном  менеджменте, - оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта  или желания осуществлять менеджерские функции, но стремится получать доход  с вложенных средств, он передает свое предприятие в профессиональное управление. По контракту владелец обязуется не вмешиваться в процесс  управления и несет все текущие  расходы, а также финансовые и  операционные риски, вытекающие из права  собственности. Другая сторона, оператор, вступает в управление гостиницей без  приобретения каких-либо прав на нее. Его  финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение.

До сих пор не утихают  споры о том, когда и где  впервые в индустрии гостеприимства был использован контракт на управление. Одни относят его появление к  началу века, иные увязывают возникновение  такого рода контрактных отношений  с выходом американских гостиничных  компаний на международный рынок  в середине 50-х годов. Широкое  же распространение контракт на управление получил совсем недавно, в 70-80-е годы. Этому предшествовал период бурного строительства отелей. В условиях высоких цен на недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вкладывали капиталы в гостиничное хозяйство и часто становились собственниками вновь открываемых предприятий размещения. Так создавались американские гостиничные гиганты "Хилтон Хоутелз Корпорейшн", "Ай-Ти-Ти Шератон", "Марриот Интернешнл" и пр.

По мере насыщения рынка  предложение номеров начало опережать  спрос, заполняемость отелей снижалась, цены на недвижимость падали. С обострением  конкурентной борьбы, неизбежно сопровождавшим спад в гостиничном бизнесе, среди  предпринимателей росло понимание  того, что главным является не столько  владение собственностью, сколько правильное распоряжение ею. Тогда же складывается практика передачи владельцами своих  предприятий в оперативное управление специализированным компаниям. В числе  первых эту стратегию развития избрала  американская гостиничная корпорация "Хайятт Хоутелз Интернешнл". Сначала  она ориентировалась на приобретение гостиниц на правах собственности. Однако позднее было решено создать две  компании, одна из которых владела  бы отелями, а другая - занималась исключительно  их оперативным управлением. Разделение функций дало положительный результат, и примеру "Хайятт Хоутелз Интернешнл" последовали многие гостиничные  группы.

В процессе развития фирмы  ее владельцы наращивают объемы капитальных  вложений и, как следствие, сталкиваются с повышенными финансовыми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичным и вынуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких  компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы "Аккор" (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление.

Ко второму типу относятся  независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям.

В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повышения  статуса и улучшения финансовых показателей управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче  отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгодных отношений  между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда  собственник постоянно ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы управляющая  компания стала совладельцем его  гостиницы, разделила с ним финансовые риски, и таким образом стимулирует  ее более эффективно распоряжаться  имуществом. По словам президента корпорации "Хайятт Хоутелз Интернешнл", "время  чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие в гостиницы, хотят знать, что управляющие  разделяют их интересы".

Стратегия гостиничных ТНК  формируется путем сложного сочетания  разных методов зарубежной экспансии  с учетом их сильных и слабых сторон.

В настоящее время гостиничное  хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка  сектора, меняются формы организации  и управления производством, модели организации транснациональной  деятельности.

На протяжении трех десятилетий  самой эффективной моделью считалась  американская, которая оказала сильное  влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы  поточно-массового производства, впервые  внедренной на автозаводах Г. Форда  в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как "Холидей Инн", "Бест Уэстерн Мотель", "Ховард Джонсон" и др.

Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все  их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым  обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные  менеджеры из Великобритании, изучавшие  американские подходы к организации  труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они  обратили внимание также на принципиально  отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип  работы был заимствован европейцами.

В отличие от американского  европейский подход к организации  и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей  степени ориентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской  группы "Аккор", компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную  среду.

Другая модель имеет азиатское  происхождение и получает все  большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она  всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев  жизнеспособности ТНК и всех их предприятий  считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни.

В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи  встает вопрос, будет ли стратегия  американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет  модифицирована. Вопрос пока остается открытым.

Гостиничные консорциумы. В  условиях острой конкуренции со стороны "интегрированных гостиничных  цепей независимые отели объединяются в гостиничные консорциумы. Путем  членства в таких организациях они  получают доступ к услугам, ранее  считавшимся привилегией интегрированных  гостиничных цепей, и при этом остаются самостоятельными в правовом и экономическом отношениях.

Отели часто вступают в  консорциум, чтобы стать абонентами глобальных компьютерных систем резервирования. Все больше турагентств отказываются от бронирования туристских продуктов  по телефону и факсу в пользу компьютерных систем, поэтому подключение к  ним для малых частных отелей равносильно коммерческому успеху. Кроме того, независимые отели  совместно проводят маркетинговые  исследования, рекламные кампании, централизованные закупки оборудования, осуществляют другие виды деятельности, которые требуют больших затрат и не всегда под силу каждому предприятию в отдельности. Объединяя усилия, члены консорциума выигрывают на экономии от масштаба операций. При необходимости они могут получить техническую помощь, консультации по вопросам менеджмента, воспользоваться базами данных о клиентах.

Цепей независимых гостиниц меньше, чем корпоративных, и они  не столь устойчивы. Многое здесь  зависит от условий вступления в  добровольные объединения.

По оценкам международных  экспертов, в ближайшие годы гостиничная  индустрия будет развиваться  высокими темпами. Инвесторы всего  мира обратили внимание на эту перспективную  сферу хозяйствования и уже сделали  значительные вложения в обновление и расширение гостиничной базы, внедрение  современных технологий, передовых  форм обслуживания. Прогнозируемый бум  послужит толчком к усилению процессов  концентрации и кооперации, созданию новых гостиничных цепей.

Вывод

Исторически и логически  международное разделение труда  — элемент общей системы общественного  разделения труда, продолжение его  развития внутри отдельных стран. В  свою очередь, международное разделение труда активно воздействует на развитие производительных сил и производственных отношений, оказывает существенное воздействие на внутринациональные формы разделения труда.

Процессы концентрации производства и централизации капитала приводят к образованию транснациональных  компаний (ТНК).

В соответствии с документами  ООН к ТНК относятся компании, имеющие филиалы в двух и более  странах независимо от юридической  формы или сферы хозяйствования и осуществляющие координацию их деятельности.

ТНК постоянно расширяют  свое зарубежное присутствие, закономерно  переходя от экспорта товаров и услуг  к организации их производства за границей. ТНК осуществляют внешнюю  экспансию главным образом путем  размещения прямых иностранных инвестиций. Они также предоставляют денежные ссуды и заключают неинвестиционные соглашения по управлению.

Стратегия гостиничных ТНК  формируется путем сложного сочетания  разных методов зарубежной экспансии  с учетом их сильных и слабых сторон.

Большинство ТНК в туризме  базируются в странах так называемой "Триады": США - Западная Европа (Франция, Великобритания) - Япония, а с недавнего  времени и в Сянгане (Гонконге). География штаб-квартир ТНК подтверждает тот факт, что интернационализация  туристского бизнеса берет начало в странах, генерирующих туристские потоки и осуществляющих зарубежное инвестирование.

Список  используемой литературы

1. Александрова А.Ю. Международный туризм.
2. Пузакова Е.П. Мировая экономика. - Ростов н/Д., 2003.
3. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебник. М.:
4. ристъ, 2005. 
5. Международные экономические отношения: Учебник./Под ред. Б.М.Смитенко.- М.: ИНФРА-М,2005.-512с.
6. Харрис Г., Кац К М. Стимулирование международного туризма в ХХI веке. (Пер. с англ.) М., 2000. 
7. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Отели и рестораны. М., 2000. 
8. Александрова А. Ю. География мировой индустрии туризма. М., 1998. 
9. Александрова А. Ю. Экономика и территориальная организация международного туризма. М., 1996