Характеристика туристической гостиницы «Заря»

 

Графическое изображение динамики продаж продукции  представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика продаж продукции

 

Данные таблицы и рисунка  показывают, что в 2007 году выручка  от продаж продукции выросла на 4309 тыс.руб. или 13,28%. Рост обусловлен увеличением  объемов продаж следующих видов  продукции:   услуги гостеприимства, услуги общественного питания

Основными показателями динамики реализации услуг являются показатели прироста (табл.6).

Таблица 6

Анализ динамики объемов реализации услуг

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.
1	2	3	4
Объем реализации, всего	31696,53	32456,00	36765,00
Абсолютный прирост базисный, тыс.руб.		759,47	5068,47
Абсолютный прирост цепной, тыс. руб.		759,47	4309,00
Темп роста базисный, %		102,40	115,99
Темп роста цепной, %	100,00	102,40	113,28
Темп прироста базисный, %	1,00	2,40	15,99
Темп прироста цепной, %		2,40	13,28

 

На основании данных таблицы  рассчитаем показатели среднегодового темпа роста и среднегодового темпа прироста.

Среднегодовой темп роста: Tp = V 1*1,024*1,133 = 107,7

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 107,7 - 100 = 7,7

Графическое изображение динамики темпов роста выручки от реализации представлено на рис. 4.

 

Рис. 4. Динамика темпов роста выручки от продаж

 

Таким образом, изучив динамику реализации продукции (услуг) ООО Гостиница  «Заря»  можно сделать вывод, о том, что деятельность компании имеет положительную динамику объемов реализации.  Это связано в первую очередь с увеличением спроса, хорошей рекламной  компанией, высокой квалификацией персонала и высокой конкурентоспособностью.

Эффективность деятельности гостиницы характеризуется показателями прибыльности и рентабельности, которые являются наиболее важными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ показателей прибыльности и рентабельности проводится на основании  данных формы №2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Анализ финансовых результатов  деятельности ООО Гостиница  «Заря»  представлен в табл. 7.

Таблица 7.

Анализ динамики прибыли ООО  Гостиница «Заря»

Показатель	Ед. изм.	2007	2008	изменение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Объем реализации (без НДС)	тыс.руб.	32 456	36 765	4 309	113,276
Себестоимость	тыс.руб.	27 658	31 045	3 387	112,246
Валовая прибыль	тыс.руб.	4 798	5 720	922	119,216
Управленческие расходы	тыс.руб.	41	39	-2	95,122
Коммерческие расходы	тыс.руб.	56	61	5	108,929
Прибыль от реализации	тыс.руб.	4 701	5 620	919	119,549
Прочие доходы	тыс.руб.	326	420	94	128,834
Прочие расходы	тыс.руб.	123	197	74	160,163
Балансовая прибыль	тыс.руб.	4 904	5 843	939	119,148
Налог на прибыль	тыс.руб.	1 177	1 402	225	119,148
Чистая прибыль	тыс.руб.	3 727	4 441	714	119,148

 

Из таблицы видно, что в 2008 наблюдается  положительная динамика основных показателей. Выручка от реализации выросла в 2008 году на 4309 тыс. рублей по сравнению  с предыдущим годом.

Рост выручки обусловлен ростом объема реализации продукции (услуг).

Себестоимость выросла на 4309 тыс.руб. в 2008 году по сравнению с 2007, но темпы  роста себестоимости (12,25%) ниже темпа  роста выручки (13,28%) за аналогичный  период.

Даная тенденция является положительной  и свидетельствует об снижении расходов ООО Гостиница «Заря». Так же наблюдается рост коммерческих расходов на 5 тысяч рублей в 2008 году,  что на 8,93% превышает уровень 2007 года.

Прибыль от реализации больше на 4309 тыс.руб., что позволяет делать вывод о  том, что темпы роста прибыли выше скорости изменения всех предыдущих показателей.

В 2008  году объем прибыли снизился за счет роста вне реализационных и операционных  расходов. Для  оценки эффективности деятельности компании  рассмотрим показатели  рентабельности (табл.8.).

Таблица 8.

Показатели рентабельности ООО  Гостиница «Заря»

№ п/п	Показатель	Порядок расчета,	2007	2008	Отклонение, +/-
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельность продаж	Прибыль/Выручка	14,78%	15,56%	1%
2	Рентабельность производства	Прибыль/Затраты	17,35%	18,42%	1%

 

Из таблицы видно что, что  в 2008 году показатели рентабельности выросли. Это говорит об увеличении суммы  прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции (услуг).

Далее, в таблице 9 проанализируем категории отдыхающих в Гостиница «Заря»

Таблица 9.

Категории отдыхающих ООО Гостиница «Заря» в 2008 году

Количество отдыхающих всего	Граждан СНГ	Граждан дальнего зарубежья	Граждан ближнего  зарубежья	Граждан России
2	3	4	5	6
3423	14	20	611

 

 

 

Рис. 5. Категории отдыхающих ООО Гостиница «Заря» в 2008 году

 

На представленных ниже графиках (рис. 6., 7., 8) отражены три основных показателя успешности гостиничной деятельности, а именно индексы доли рынка (проникновения на рынок), средней цены и доходности на номер¹.

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Индекс доли рынка гостинницы «Заря» и его основных конкурентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Индекс средней цены за номер гостинницы «Заря»  и его основных конкурентов

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Индекс доходности на номер гостинницы «Заря» и его основных конкурентов

 

 

Исследования рынка и составляемый на их базе план работы гостинницы «Заря» на определенный временной промежуток имеют целью дать руководителю четкое представление о реальном положении дел и месте возглавляемого им гостиничного предприятия на рынке.

Гостинница «Заря» всегда сосредотачивала свои усилия на максимизации доходности на номер, готового к размещению гостей. Для этого используется методика управления доходами и управления результатом хозяйственной деятельности. Управление доходами – стратегия максимизации доходов гостиницы путем использования статистических данных и конъюнктуры рынка для прогнозирования спроса и выработки наиболее выгодного для гостиницы ценового предложения. Обычно этот процесс касается принятия решений относительно назначения ценовой планки при работе с индивидуальными клиентами и групповыми заказчиками. Помимо этого, в процесс анализа входит прогнозирование спроса по всей линейке услуг гостиничного предприятия.

Точность прогнозирования загрузки гостиницы важна не только для  оптимизации доходности на номер, готового к размещению гостей, но и в равной степени для грамотного планирования и организации работы операционных отделов, таких как служба приема и размещения, служба гостиничного хозяйствования, служба организации питания, отдел закупок и т.д.

В гостинице «Заря» была введена система скидок и разработана целые спектры различных тарифов, разница между которыми составляет десятки и сотни евро.

В таблице 10 (приложение 1) представлена структура скидок на 2009 г., начиная с официальной цены на размещение, публикуемой в проспектах и предлагаемой клиентам «от стойки», для которых не предусмотрены скидки, и заканчивая разными уровнями скидок для корпоративных клиентов, групповых бронирований, высокопоставленных гостей и контрагентов, – от 10 до 50%.

Наряду с контролем за уровнем  загрузки и среднесуточным тарифом гостиничного номера, необходимо обращать внимание на показатели, характеризующие доходы предприятия. Данных о загрузке и цене еще не достаточно, чтобы судить об успешности работы отеля. Только сопоставление этих двух категорий показателей с цифрами дохода, полученными от продаж зафиксированного количества номеров, позволяет адекватно оценить положение отеля на рынке.

 

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия

 

В современных условиях гостиницы  вынуждены бороться за доли рынка, а  при наличии возможности −  стремиться к расширению своего бизнеса. В настоящее время меняется само содержание понятия конкурентоспособность. Односложное определение, связанное с ценовой политикой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, имидж организации, наличие торговой марки, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность, приобретают особую ценность.

Руководству гостиницы «Заря» можно рекомендовать следующие направления улучшения имиджа гостинично–ресторанного комплекса «Заря»:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.
2. Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и, несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.
3. Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Осмысление сущности имиджа позволяет  выдвинуть еще одно требование: предприятие  должно стать полноценным субъектом  коррекции своего имиджа и конкурентоспособности. Это предполагает, прежде всего, создание рефлексивного образа – как сегодня  организация воспринимается населением, и «желаемого имиджа» - четкого понимания того, как она должны восприниматься.

Так же на ряду с улучшением имиджа ресторана, как визитной карточки гостиницы  «Заря», можно порекомендовать, обучить  персонал на соответствующих курсах, или в ВУЗах, ведь проживающие, непременно отметят профессионализм персонала, как впрочем и его отсутствие, и это безусловно скажется на посещение гостиницы в следующий раз. На сколько верно и правильно ведет себя персонал на своем рабочем месте, на столько гости столицы оценят наш город и гостиницу в частности.

Предлагается в организационную  структуру гостиницы «Заря»  включить маркетолога. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.

Для расчета экономической эффективности  труда дополнительной штатной единицы воспользуемся методикой расчета экономической эффективности управленческого труда. Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда²:

Экономическая эффективность = ,        (3.1)

где Эу - экономический эффект, тыс. руб.; Зу - суммарные годовые затраты на управление, тыс. руб.

Экономический эффект представляет собой  приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность и находится  по формуле:

,     (3.2)

где Эi - экономия i-го вида работ, Еn - нормативный коэффициент эффективности (0,12); n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность управленческого  труда (в расчете за год) определяется по формуле:

Еу = Эу / Зу,     (3..3)

где Эу – экономический эффект; Зу – суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой  приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Эу = åЭi – Ен  Зу      (3.4)

где Эi – экономия i-го вида работ;

Ен – нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n – число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность от введения новой штатной единицы «маркетолога» составит:

Эу  =   208999 *10% – 0,12 *14413,5 = 20899,9 - 1729,62 = 19170,28 тыс. руб.

Еу =  19170,28 / 14413,5 * 100= 13,3 %

Таким образом, экономическая эффективность  деятельности маркетолога на данном предприятии составит 19170,28 тыс. руб. / год

В целом, мероприятие по обеспечению  конкурентоспособности предприятия  эффективны.

 

Заключение

Современный этап становления рыночных отношений в России характеризуется ее стремлением интегрироваться в мировую экономическую систему, что неизбежно связывается с развитием механизмов конкуренции. Следует отметить, что методы и формы конкурентных отношений за прошлое столетие существенно изменились: фактически наблюдается переход от свободных форм конкуренции к монополистическим и олигополистическим. Приобрели широкое распространение неценовые формы конкурентной борьбы, где одну из ведущих позиций занимает инновационная деятельность.