Анализ основных показателей управления персоналом туристского предприятия

     За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов, организационный неформальный управление туризмК достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Однако для такой системы характерны: возникновение проблем меж функциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований. При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

                   2.2 Разделение труда в туристской организации

     Цель функционирования туристской организации достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них. Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансового отдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и будущую заработную плату работников. Количественная специфика горизонтального разделения труда состоит в том, что персонал организации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве, однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупной туристской организации существует несколько структурных подразделений одного уровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничный комплекс одной туристской корпорации управляется 3—5 администраторами на одну территориальную единицу. Таким образом, вся работа по решению определенной задачи делится на составляющие, т.е. общий трудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В качестве признаков деления чаще всего выступают: - функциональный — разделение труда предполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения; - отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация или поддержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, тур агент, заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действия с юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересов покупателя тура; - квалификационный — предполагает выполнение работы специалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательна реализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данного принципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляет средства организации. Вертикальное разделение труда связано с необходимостью деления процесса разработки и реализации управленческого решения на составляющие. Специалисты разных уровней управления берут на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии с поставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческого решения, а менеджеры среднего и низшего уровней выполняют соответственно координацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение труда характеризует связи подчинения и иерархичность управления. В современном менеджменте выделяют следующие направления вертикального разделения труда, характерные и для менеджмента в туризме:- общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации, например разработка стратегического плана развития туристской организации на период 5—7 лет;- технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий и рационализация производственных процессов с использованием современных методов управления, совершенствование информационных технологий в туризме. В сфере менеджмента в туризме технологическое руководство занимается применением Интернет-ресурсов, маркетинговых стратегий и методов продвижения услуги, совершенствования производственных механизмов гостиничного бизнеса;- экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

- оперативное  управление — составление и  доведение до подразделений и  отдельных исполнителей оперативных  планов, расстановка исполнителей  по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля  за ходом предоставления туристской  услуги;

- управление  персоналом — подбор, отбор, расстановка  и развитие трудовых ресурсов  организации.

           2.3. Формальная и неформальная структуры организации

     Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений. Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях. Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации. В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров. Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др. Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации. Иногда в основе создания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что в современной России руководитель организации чаще всего подбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С одной стороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнем профессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личным отношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы. Доминирование неформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п. Неформальные группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации путем коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи, инициативности и т.п. Таким образом, умелое управление неформальными группами может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтому задачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло и минимизация их отрицательного влияния. Неформальную группу можно выявить по признакам, ее характеризующим: - социальный контроль над своими членами — осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянного мониторинга менеджмента организации;

- сопротивление  переменам — отторжение инноваций  в организации, которое исходит, как правило, от неформальных  групп, поскольку нововведения воспринимаются  как угроза для существования  группы или угроза изменения  ее структуры;

- неформальный  лидер — индивид, авторитет которого  группа признает и подчиняется  его неформальным указаниям. Лидер  помогает группе в достижении  ее целей и поддерживает, укрепляет  ее существование. Иногда сфера  влияния неформального лидера  выходит за административные  рамки формальной структуры, что  ставит под угрозу авторитет  формального лидера — руководителя  организации.

     Основой организации любой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законам человеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:

- общение  — обмен информацией с коллегами, обсуждение организационных, личных  и других проблем;

- взаимопомощь  — оказание поддержки работникам  не только по профессиональным  вопросам, но и по личным;

- защита  — объединение как средство  противостояния давлению формальной  структуры;

- чувство  принадлежности — потребность  в социальных контактах, которая  зачастую не реализуется в  профессиональной жизни работников; - интересы, симпатия — обнаружение  в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под его  харизматическое влияние. В сфере  туризма мотивацией для объединения  в неформальные группы может  быть: - профессиональный статус  участников, когда тур агенты  объединяются с тур агентами, туроператоры — с туроператорами, администраторы гостиниц — с  администраторами и т.п. Иногда  туроператоры и агенты объединяются  в неформальные группы с целью  повысить эффективность работы  с определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики и приключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионального уровня; - локализация по месту работы, когда менеджеры офисов образуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют, горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п. Менеджер, имеющий в подчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что в этой группе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:

- выявить  лидера и установить с ним  взаимоотношения, заинтересовать его  работой;

- согласовать  цели и мотивы членов неформальной  группы с целями формальной  организации;

- постоянно  осуществлять мониторинг отношений  в неформальной группе и не  пытаться ее разрушить.

     Чтобы управлять неформальной группой и направить ее потенциал в полезное для организации русло, рекомендуется использовать следующие способы: - провести собрание членов коллектива с целью информирования и разъяснения целей и задач организации и определения роли каждого работника в их достижении;

- привлечь  неформального лидера к участию  в решении организационных проблем  и задач;

- создать  инициативные группы, способные  аккумулировать и реализовывать  предложения членов трудового  коллектива по совершенствованию  деятельности организации;

- проводить  спортивные и культурно-массовые  мероприятия, укрепляющие неформальные  отношения в организации и  формирующие корпоративную культуру.

            ГЛАВА 3 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

                                3.1 Правильное руководство

     Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и вообще необходимостью координированной работы всех подразделений предприятия. Анализируя функции руководства предприятия и проблемы его прибыльности, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности и слаженной работы и взаимодействия основных функциональных подразделений предприятия (маркетинговая служба, финансовая служба, производственная служба и другие). Сегодня, в условиях рыночной экономики, прибыль определяется как итог успешной деятельности предприятия. Вместе с тем она создает определенные гарантии дальнейшему существованию предприятия, поскольку только ее накопление на предприятии позволяет ограничить и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. В этом, в частности, может помочь планирование деятельности предприятия. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми сталкивается предприятие. Основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать цели, являются ситуации на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с общественностью.Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношения с клиентами. Предприятие - это совокупность своих сотрудников, и, следовательно, если клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здание, машины и оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии См.: Менеджмент организации. Учебное пособие, под ред. Румянцевой З.П., - М.: ИНФРА-М, 1996. Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его стоимостью.

     С точки зрения достижения оптимальной динамики развития, руководство фирмы должно, по меньшей мере, анализировать:

• желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;
• желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;
• выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;
• производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые рынки;
• возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

     Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

• определить новые виды товаров или услуг, с помощью, которой предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
• определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить существующие, но устаревшие товары и услуги;
• внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех сферах деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью);

     На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросам создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:

• обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
• охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не столь громоздкими;
• обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

     Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект См.: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, - М,: Дело, 1995. Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы. Все функции управления подразделяются на: