Перевозка грузов

рганизационно-производственная структура транспорта - это внутреннее устройство транспортной отрасли как совокупности предприятий, предоставляющих услуги по перевозке грузов и пассажиров, а также обслуживанию этих перевозок.

Выделяют автотранспортную ОПС, авиатранспортную ОПС, водную ОПС, железнодорожную ОПС, трубопроводную ОПС.

ОПС автомобильного транспорта подразделяются:

структура пассажирских перевозок  с делением на международные, междугородние, городские перевозки автобусным транспортом и такси;

структура грузовых перевозок с делением на международные, междугородние перевозки, включая контейнерное обеспечение, городские грузовые перевозки, перевозки опасных грузов, а также перевозки грузовым транспортом повышенной проходимости.

Организационно-производственная структура АТП - это внутреннее устройство организации, фирмы, объединения и т.п. с точки зрения управления производством. Для автомобильного транспорта это управление перевозками и облуживанием транспорта, такими как базы централизованного обслуживания (БЦТО), станции технического обслуживания (СТО), гаражи (стоянки), автозаправочные станции (АЗС)

1.  
Анализ состояния вопроса

Ремонтное хозяйство предприятия  представляет собой совокупность отделов  и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами. Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на предприятии, т. к. удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продукции достигает 10%. Главной причиной значительных затрат на ремонты и техническое обслуживание технологического оборудования является низкое его качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции машиностроения за нормативный срок использования в 5-25 раз больше ее цены. По сравнению с лучшими зарубежными образцами аналогичного класса отечественное технологическое оборудование и транспортные средства требуют в 3-5 раз больше средств на техническое обслуживание, использование и ремонты. В свою очередь низкое качество отечественной продукции машиностроения объясняется низким качеством маркетинговых исследований и НИОКР. И как итог - удельный вес отечественной продукции машиностроения, конкурентоспособной на внешнем рынке, составлял в 1995 г. всего около 2%. Следует отметить, что эффективность ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере потребления оборудования.

Проводим анализ достоинств и недостатков  существующих видов организационных  структур управления с целью определения критериев их оптимального использования, а также для описания видов структур управления применительно к предприятиям автомобильного транспорта.

В линейной структуре управления (рис. 1.1) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Рисунок 1.1 Линейная структура управления

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура  управления (рис. 1.2) реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рисунок 1.2. Функциональная структура  управления. Д - директор, ФН - функциональные начальники, И - исполнители

Основана на создании подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи

Такую организационную структуру  называют многолинейной. Функциональная структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.3) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры  составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.

Рисунок 1.3. Линейно-функциональная структура  управления. ФП - функциональные подразделения, ОП - подразделения основного производства.

По каждой подсистеме формируется  «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Типичные уровни управления таковы:

· * высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного  звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и * ее профессиональных качеств;

· средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и  их аппарат (менеджеры отделов: производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

· низший - производственно-технический  уровень, объединяющий руководителей  низшего звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного  процесса всеми видами ресурсов и  за работу с людьми. Коммуникации здесь  преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию  ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Дивизиональная (филиальная) структура управления (рис. 1.4). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 1.4. Дивизиональная (филиальная) структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с диви-зиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными  отделениями. Структурирование организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная, или региональная, специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего  за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента, созданных для координации  работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях вело в конечном счете к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

Рисунок 1.5. Матричная структура  управления, ориентированаая на продукт

Рисунок 1.6. Матричная структура управления проектами

Для матричной структуры управления (рис 1.5, 1.6) характерно то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Такая схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все больше вытесняет линейно-функциональную.

Множественная структура управления объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

2. Расчётная часть

В ходе курсового проектирования был  выполнен расчёт производственной программы, площадей, используемого оборудования и прочих показателей для автотранспортного  предприятия, эксплуатирующего автомобили марки КамАЗ 55102 в количестве 260 единиц, с начальным пробегом 165000 км., среднесуточным пробегом 110 км., со второй категорией условий эксплуатации.

Ниже  приведён расчёт всех необходимых показателей:

На  основании коэффициентов корректирования  находим пробег до ТО-1 и ТО-2

L ТО-1=L1 (н) *k1 *k3,

где L1 - пробег до ТО-1, километры; L1 (н) - нормативный  пробег до ТО-1, километры; k1, k3 - корректирующие коэффициенты.

L ТО-2= L2 (н)*k1 *k3,

 

где L2 - пробег до ТО-2, километры; L2 (н) - нормативный пробег до ТО-2, километры; k1, k3 - корректирующие коэффициенты.

L ТО-1=4000 *0,9 *1=3600 кМ;

L ТО-2= 16000*0,9 *1=14400 кМ.

Определяем  расчётные пробеги:

N ЕО= L ТО-1/ Lср. сут,

где N то-1-количество ТО-1; L1 - пробег до ТО-1, кМ, Lср. сут - среднесуточный пробег, кМ.

N ЕО = 3600/ 110=32,72, принимаем n ЕО= 33,

Следовательно, округлив до целых  количество ТО-1 можно определить скорректированный  пробег до ТО-1:

L ТО-1=33 *110 = 3630 кМ.

N то-2=3630*4=14520 кМ.

Определяем пробег до капитального ремонта по формуле:

Lк.р  корр.=Lк.р*k1*k2*k3,

где Lк.р корр - скорректированный пробег до капитального ремонта, кМ; Lк.р - нормативный  пробег до капитального ремонта, кМ; k1, k2, k3 - корректирующие коэффициенты.

Lк.р корр.=300000*0,9*0,85*1=229500 кМ.

Определяем  количество работ ТО-2 по формуле:

N то-2= Lкап.рем. /Lто-2,

где Nто-2 - количество операций ТО-2; Lкап.рем. - пробег до капитального ремонта, км; Lто-2 - пробег до ТО-2, км.

N то-2=229500 /14520=15.8=16

Определяем  скорректированный пробег до капитального ремонта по соотношению:

Lкап.рем.= Nто-2*Lто-2,

Lкап.рем.= 16*14520=232320 км

Определим годовой пробег группы автомобилей:

L (Г)=ДР.Г*?* LСС*АСП,

где L (Г) - годовой пробег группы автомобилей, кМ; ДР.Г - число рабочих дней в году (при шестидневной рабочей недели - 305); ? - коэффициент технической готовности; LСС - среднесуточный пробег автомобилей, кМ; АСП - списочное число автомобилей данной группы.

?= ДЭ.Ц./ ДЭ.Ц.+ ДПр.Ц,

где ДЭ.Ц. - число дней эксплуатации за цикл; ДПр.Ц - число дней простоя в ТО и ТР за цикл:

ДЭ.Ц.= Lкап.рем. / LСС

ДЭ.Ц.=232320 / 110=2112

ДПр.Ц= ДПр.КР+ ДПр.ТО ТР*(Lкап.рем. /1000)*k4,

где ДПр.КР - число дней простоя в КР (20); ДПр.ТО ТР - число дней простоя  при ТО и ТР на 1000 кМ пробега, дн (0.5).

ДПр.Ц= 20+ 0.5*(232320/1000)*1=136,16 дней

?= 2112./ 2112+ 136,16=0,9394=0,94.

L (Г)=305*0,94* 110*260=8199620 кМ

Определим количество капитальных ремонтов за год:

N кр(г)= L (Г)/ Lкап.рем.

N кр(г)= 8199620/ 232320=35,29=35

Определяем  количество операций ТО №2 за год по формуле:

N то-2 (г)= L (Г)/L ТО-2

N то-2 (г)= 8199620/14520=564,7=565

Определяем количество операций ТО-2 в день:

N то-2= N то-2 (г)/ ДР.Г,

N то-2= 565/ 305=1,85=2

Определяем  количество операций ТО №1 за год по формуле:

N то-1 (г)=(L(г)/LТО-1) - Nто-2 (г),

N то-1 (г)=(8199620/3630) - 565=1693,84=1694

Определяем число операций ТО-1 за день:

N то-1= N то-1 (г)/ ДР.Г.

N то-1= 1694/305=5,55=6

Определяем  количество ЕО за год по формуле:

Nео(г)=L(г)/L сс,

Nео(г)=8199620/110=74542