Жизненный цикл организации на примере тур фирмы «Мастер Тур»

1. Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. Детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. Зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. Старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько  этапов с помощью специальных  методов:

1. Анализ  характеристик организации

2. Экспертное  оценивание

3. Изучение  и обсуждение стадий жизненного  цикла

4. Обработка  и анализ результатов

5. Комментарии  и выводы. Анализ управленческих  ошибок. [10, 18-22 c.]

2.2. Механизм управления  организацией по стадиям её  жизненного цикла

 

Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать  решения, в соответствии с особенностями  того этапа, на котором находится  организация. Любая компания, фирма  в процессе своего развития постоянно  изменяется, но это предсказуемые  изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое  качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные  с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них  – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут  быть покрыты предыдущими прибылями  и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка»  или дает фирме возможность развиваться  в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она  может быть как более высокой  иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более  плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при  обосновании выбора направления  развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость  разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность  вырабатывать направление необходимых  преобразований и последовательно  и целенаправленно проводить  изменения. В настоящее время  в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно  качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. [3, 12 c.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного цикла организации на примере турфирмы «Мастер Тур»

3.1. Общая информация о туристической фирме «Мастер Тур»

 

Туристское  агентство Мастер Тур находится по адресу: ул. Гаппо Баева, 37  Владикавказ  (8672) 54-32-89, 49-33-33, 8 901 497-33-33

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

ООО «Мастер Тур» имеет вывеску, режим работы. Над главным входом располагается козырек для защиты от атмосферных осадков. Прилегающая территория хорошо освещена.

Персонал постоянно обучается, проводятся тренинги, семинары, обучающие  поездки.

Для проведения запросов туристов фирма проводит анализ своей клиентуры, учитывая при этом социальный состав туристов.

ООО «Мастер Тур» в первую очередь изучает интересы среднего российского туриста. Изучение проводится путем подбора информации, просмотра рекламы, опросов, анкетирования, после чего выясняется, что в данный момент пользуется наибольшим спросом.

Анализ внешней  и внутренней среды агенства (SWOT-анализ)

 

В течение  последних пяти-шести лет «Мастер Тур» несомненно, является ведущим владиковазским агентством, предоставляющей не только высокий уровень основных услуг, но и большое количество дополнительных услуг. За это время руководство «Мастер Тур» не смогло подготовить персонал, из–за высокой текучести кадров, который бы обеспечивал высокий уровень обслуживания. 

Проведем  SWOT-анализ ООО «Мастер Тур» для того, чтобы выяснить какие у данной организации есть преимущества и/или выявить основные недостатки предприятия (таблица № 3.1.)

 

 

 

 

Таблица № 3.1

SWOT – анализ ООО «Континент»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. Крайне привлекательное расположение.  3. Устойчивые связи с турагентами других городов. 4. Наличие достаточных  финансовых ресурсов для расширения.	1.Наличие достаточных финансовых  средств на процесс подбора  персонала или обучение и повышения  квалификации обслуживающего персонала. 2. Возможность проведения  внутренних реформ управления.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. Отсутствие собственной сети  развлекательных заведений и   сети питания  2. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 3. Недостаток дипломированных  специалистов. 4. Офис агентства не отвечает международным требованиям	1. Ведение переговоров с представителями  глобальных сетей о различных  формах сотрудничества (аренда). 2. Усиление конкуренции  со стороны более оперативно  приспосабливающихся к изменениям  потребительских предпочтений соперников.

Из SWOT – анализа видно, что компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет агентству оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей туристских услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений, является актуальным.

 

Анализ финансово-хозяйственного положения ООО «Мастер Тур» за 2011-2012 гг.

Рассмотрим положение финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Мастер Тур»        Таблица 3.2

Основные  технико-экономические показатели турагентства за 2011-2012 гг.

№ п./п.	Наименование показателя	Ед. Изм.	Величина показателя		Отклонения
			2011 год	2012 год	Абсолютное +, -	Темп прироста,%
1	2	3	4	5	6	7
1	Объем реализации услуг	Т.руб.	1224	1260	36	2.94
2	Численность работающих	Чел.	12	13	1	8.3
3	Среднегодовая зарплата: - 1-ого работающего	Т.руб.	60	61	1	1.6
4	Себестоимость продукции	Т.руб.	904.2	922.32	18.2	2
5	Затраты на 1 рубль реализации	Коп.	74	73	-1	-1.3
6	Прибыль от реализации услуг	Т.руб.	319.8	337.68	17.8	-
7	Рентабельность продаж	%	9.5	12.5	3	-
8	Рекламный бюджет	Т.руб.	30	31	1	3.3

По данным таблицы № 3.2 видно, что предприятие повысило свой финансовый результат на 2.9 %, увеличилось число сотрудников на 8.3%, за счет расширения организации. Себестоимость продукции увеличилась на 18.2%. Среднегодовая зарплата на одного работника увеличилась на 1.6%. Прибыль от реализации услуг в 2012 году увеличилась на 17.8 % за счет роста доходов за счет увеличения числа туристов. Рекламный бюджет вырос на 3.3.%. Руководство «Континент», безусловно, осознает положительный эффект от рекламы, поэтому с каждым годом рекламный бюджет увеличивается.

Таким образом, по данным таблицы № 3.4 можно сделать вывод о том, что предприятие с каждым годом набирает свои обороты: улучшает свое финансовое положение, увеличивает число сотрудников, расходы на рекламу и обучение сотрудников.

Динамику развития прибыли ООО «Мастер Тур» за 2011-2012 гг. можно представить в виде диаграммы (рис.3.3)

 

Рис. 3.3 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мастер Тур»

На  рисунке 2.3 видно, что турагентство за сравнительно небольшой период времени улучшила свой финансовый результат. Следовательно, можно сделать вывод, у предприятия есть перспективы развития.

Таким образом, факторный анализ показал, что влияние себестоимости единицы  туристического продукта на изменение финансового результата оказалось наименьшим. Поэтому для улучшения финансового результата администрации ООО «Мастер Тур» следует в первую очередь заботиться об улучшении сервиса в турагентстве за счет качественной работы кадровой службы: более тщательный подбор сотрудников, обучение уже имеющегося персонала, как обслуживающего, так и административного.

 

3.2. Анализ жизненного цикла организации

 

Туристическая фирма ООО «Мастер Тур» существует на рынке уже 7 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы искали новые идеи, для выживания фирмы. На сегодняшний день туристическая фирма дважды зарождалась. Первый раз 7 лет назад, когда только открылась, и 3 года назад, когда было решено открыть новое направление, а именно однодневные автобусные экскурсии. В течении 3х лет фирма заново прошла жизненные циклы по Адизесу:

 Вынашивание - возникла идея недорогого семейного отдыха летом, познавательные экскурсии для школьников - зимой.

Детство – определено транспортное предприятие, с которым было решено сотрудничать, в качестве  куратора и экскурсовода выступал директор фирмы.

 Быстрый рост – на этой стадии были определены основные направления экскурсий, разработана рекламная политика, появляются заявки от школ и организаций на проведение экскурсии, привязанные к какому – либо празднику, контроль за окружающей средой не более 50%