Жизненный цикл организации как инструмент управленческого воздействия (на примере ООО «Универсал-Строй»)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

Пермский национальный исследовательский политехнический  университет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                  

Контрольная работа

 

по дисциплине «Теория организации»

 

Жизненный цикл организации как инструмент управленческого воздействия

(на примере ООО «Универсал-Строй»)

 

 

 

 

Проверил:

Андруник Андрей Петрович

 

 

 

 

Пермь, 2014

Содержание

 

Введение	3
Глава 1. Теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия	4
Глава 2. Жизненный цикл ООО «Универсал-Строй»	9
Заключение	11
Список литературы	13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Дж. Гарднер писал: «Как люди и  растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и  гибкой юности, расцвета и  сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а  могут жить веками». Такое сравнение наводит на размышления о  том, что организации, как и  люди, живут и  развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и  далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в  своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в  конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а  она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о  том, что все организации индивидуальны в  своем развитии, и  психологический возраст организации может сильно отличаться от физического [1].

Целью данной работы является изучение теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия и выявление существующий проблем в ООО «Универсал-Строй».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы жизненного цикла организации.
2. Проанализировать жизненный цикл ООО «Универсал-Строй».

Методологической основой при написании данной контрольной работы явились труды отечественных ученных: Н. Д. Кондратьева, Э. М. Короткова, В. Н. Самочкина, Н. В. Масленниковой, А. И. Пригожина, Г. А. Александрова, Е. Н. Емельянова, С. Е. Поварицыной, Т. Ю. Базарова, С. Р. Филонович, Е. И. Кушелевич, В. Ш. Рапопорта, Р. А. Попова, З. П. Румянцевой, В. К. Садченко и зарубежных ученных: Б. Ливехуда и Ф. Глаза, Х. Виссемы, Е. Липпетта и В. Шмитта, Л. Грейнера, И. Адизеса, С. Хофера и Р. Чарана, Дж. Б. Кларка, К. Жюгляра, Й. Шумпетера.

Глава 1. Теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Вследствие этого, формируется совокупность определенных стадий в развитии фирмы или так называемый жизненный цикл организации.

В западной литературе в  рамках подхода развития организации рассматривают жизненные циклы организации («organizations life cycles»). Стадии развития организации – это периоды жизни организации в  рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в  центре внимания руководства. Периоды, в  которые организация принципиально изменяет ценности и  ориентации, называют циклами или фазами развития организации [4].

Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в  разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и  революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и  причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в  то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Общая схема жизненного цикла имеет следующий вид: зарождение или формирование, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и спад, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

 

Рисунок 1. Жизненные циклы организации

1 Этап «предпринимательство». Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы.

2 Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.

3 Этап формализация деятельности – период стабилизации роста. Организация достигает лидирующего положения на рынке.

4 Этап реструктуризации – является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

5 Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании [2].

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к  которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в  виде участка синусоиды в  осях координат времени и  финансового результата работы организации. Финансовый результат деятельности предприятия в  определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и  существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в  самой диагностике, а в  том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

Каждая стадия жизни организации уходит корнями в  разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и  не всегда очевидный переход от стадии к  стадии. Приоритеты для организации – своевременный и  благополучный переход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и  сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в  практической плоскости трансформируется из устремленной в  бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о  том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ. Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и  реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы. Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а  предвосхищения и  создания этой потребности. Некоторые авторы, в  частности, Роберт Грант, называют такие изменения в  жизненном цикле омоложением.

Еще в  начале XX в. в  своих работах Йозеф Шумпетер в  отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и  спадов возможно именно через инновационное обновление и с  помощью нововведений. Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и  переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и  в  отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Исследовав теории жизненного цикла организации и применяя предложенные учеными рекомендации по управлению на определенной стадии жизненного цикла фирмы, руководитель сможет грамотно и четко формулировать цели и планировать дальнейшую деятельность предприятия. Наиболее известны модели таких авторов, как Айзека Адизеса и Лари Грейнера.

 

Рисунок 2. Модель Айзека Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Айзек Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и  социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в  основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в  процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов [3].

В отличие от общей модели, Адизес выделяет две фазы развития организации: рост и старение, и весь жизненный цикл он делит на десять этапов, схожих по своим характеристикам с этапами общей модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Жизненный цикл ООО «Универсал-Строй»

 

На основе рассмотренной модели Айзека Адизеса, проводился анализ жизненного цикла организации ООО «Универсал-Строй», которая занималась в основном строительством жилья, выполняло также ремонтно-строительные работы.

В период с 2004 по 2007 годы ООО «Универсал – Строй» работало эффективно, оно находилось уже в стадии быстрого роста. С 2008 года резко снизились заказы бюджетных организаций – общество пошло «на убыль». Чтоб не допустить полного падения, фирма решила выйти на новые рынки сбыта (тогда она находилась уже на этапе юности по теории А. Адизеса). Общество столкнулось с тем, что заказы коммерческих организаций стали проводиться в виде аукционов, на которых, прежде всего, рассматривалась фондовая оснащенность предприятия и стоимость осуществления проекта. В рассматриваемой же организации имевшиеся основные фонды были изношены более, чем на 90 %, это говорит о том, что конкурировать становится гораздо сложнее.

Организация также не могла выходить на аукцион со стоимостью проекта ниже или равной его себестоимости, что позволяли себе конкуренты. ООО «Универсал – Строй» начало переживать кризис корпоративных отношений или преждевременное старение, оно характеризуется тем, что организация не способна принимать новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

В таких жестких условия выдержать конкуренцию удавалось немногим. Так, в конце 2009 года формируется пакет заказов на 2010 год, он не был сформирован. Предприятие стало рассматривать вопрос о ликвидации.

 

Была сформирована ликвидационная комиссия, и уже с 2010 года предприятие начало ликвидироваться: распродается по частям имущество для расплаты с кредиторами, налоговой инспекцией, поставщиками, персоналом. ООО «Универсал – Строй» в своей деятельности смогло пройти только четыре этапа жизненного цикла по А. Адизесу: выхаживание, младенчество, стадию быстрого роста и юность, на последней организация пошла на упадок, переживая кризис преждевременного старения, и впоследствии ликвидировалась.

Предприятие ликвидировалось из-за огромной конкуренции на аукционах, а чтобы выдержать ее, нужен был высококомпетентный лидер, который сразу бы перестроился на новую цель, смог организовать эффективную работу персонала предприятия и повел организацию за собой. Огромную роль в прекращении деятельности фирмы сыграли также изношенные практически на 100% основные фонды, если бы велось постоянное обновление их, то и работа была бы качественной, выполнялась в срок, и появилась бы возможность выстоять жесткую конкуренцию.