Управление конфликтом как функция руководства

Считается, что конструктивное разрешение конфликта  зависит от следующих факторов:      

- адекватности восприятия конфликта,  то есть достаточно точной, не  искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений,  как противника, так и своих  собственных;      

- открытости и эффективности общения,  готовности к всестороннему обсуждению  проблем, когда участники честно  высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,      

- создания атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.     

Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

• целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
• изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

 

     Эти виды управления конфликтом реализуются  в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических.     

Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.      

1. Образование подгрупп внутри  конфликтующих сторон, когда структурное  подразделение целенаправленно  разбивается на ряд автономных  образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В итоге это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.     

2. Введение независимых контролирующих  элементов, когда создаются комиссии  по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые  группы, которые призваны осуществлять  связь между противоборствующими  сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик  конфликтной ситуации (характера  причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать  цели:

• затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;
• поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

 

     3. Замена  лидеров или руководителей отдельных  групп, подразделений. Отсутствие  лидера, организующего конфликтные  взаимодействия, как правило, приводит  к на рушению координации действий  в отношении соперника. При  этом у рядовых членов группы  появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.     

4. Перемещение членов организации  из одной структурной единицы  в другую. Этот исключительно  организационный способ заключается  в замене наиболее активных  членов конфликтующих групп. Здесь  важно учитывать пространственный  принцип перемещения, т.е. зачастую  до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.      

5. Изменение содержания труда. При  использовании данного способа  происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Общественная жизнь  немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных  людей, так и малых и больших  коллективов, других сообществ. Постоянно  возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество  таких целей. При этом, организация  стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность  за координирование, регулирование, объединение  различных видов деятельности для  эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями.

 

 

     Таким образом, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

3. Методы  управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций  руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются  в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения.

Структурные методы

Используются руководством и связаны с изменениями в  структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на разрешение конфликтов уже получивших свое развитие.

Для разрешения организационных  конфликтов на предприятии часто используют следующие методы:

- использование руководителем  своего положения в организации  (приказы, меморандумы и т.д.)

- подробное разъяснения  требований к работе;

- разъединение участников  конфликта или уменьшение их  взаимозависимости;

- слияние подразделений для решения общей задачи;

- системы поощрений,  вознаграждений.

Игнорирование. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликтов – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». Благодаря «сглаживателю» все начинают забывать проблему, лежащую в основе конфликта, но нарастание продолжается, что в конечном итоге может привести к взрыву.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Обычно такие люди ведут себя агрессивно, и для влияния на людей обычно используют власть принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

1.4 Причины конфликта в организации.

Отметим, что из всей типологии  конфликтов нас интересуют те, что  проходят на социально - психологическом  и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индевидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и хорактеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

    У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в  целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задачь. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни объязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в  представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обзанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязонностей.

      Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.