Тухнология проектирования организационных форм управления

Проектирование  организации осуществляется по следующим  этапам:

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.7. Последовательное исследование влияния внешней среды

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной  структуры возможна следующая группировка  функций:

Высокая	Ситуация 1	Ситуация 2
	Ситуация 4	Ситуация 3
Низкая		Высокая
Группировка работ  вокруг результата деятельности

Рис.8. Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1 —  группировка работ проводится в  основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени  ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (напри-мер, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 —  в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 —  большая ориентация на продукт, объединение  вокруг результата деятельности с малой  ориентацией на ресурсы. Это может  быть естественным для высокотехнологичных  видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 —  в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так  и вокруг продукта деятельности. Эта  ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых  включаться практически в любое  направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);
• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

При определении  степени централизации управления в проектируемой организационной  структуре следует учитывать, что распределение прав между уровнями должно осуществляться путем согласования правомочий (компетенции) каждого уровня. Решения, не входящие в компетенцию данного уровня, должны передаваться на утверждение на более высокий уровень.

10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,
• особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,
• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс  проектирования организации не может  быть остановлен, в эффективной организации  он должен стать постоянным. Таким  образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.9. Этапы организационных изменений

 

Современные тенденции  реформирования организационной структуры

В настоящее  время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность  учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры. Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структуры;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность  в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура  не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

 

Список использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М.,  Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер с англ - M: Дело, 2000 - 704с
2. Егоров П.В. Организационные механизмы управления производством. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1995. – 163с.
3. Забродский В.А., Кузин Н.А., Янов Л.И. Современные методы организации и управления промышленным производством. – Харьков: АО «БизнесИнформ», 1997. – 64с.
4. Ткаченко В.А. Оперативное управление производством. Фрагменты организационной технологии. – М.: ЦНТИ «Поиск», ПТО, 1991. – 212с.
5. Холод Б.И., Ткаченко В.А., Сазонец И.Л. Практика совершенствования оперативного управления. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1997. – 298с.