Теория виртуальной организации У.Давидоу и М.Малоне

18

решения тех или иных задач; большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании; сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены; способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

Управление персоналом в виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании.

В виртуальной организации обретают свою специфику и технологии управления персоналом: организация найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и др.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной организации предполагает: необходимость определения целевых установок для каждого сотрудника, в соответствии с которыми будет оцениваться результат его работы, вклад в реализованный проект организации; создание возможности накопления специфического человеческого капитала в организации посредством дистанционного обучения сотрудников,

19

содействия получению и сохранению новых навыков; измерение конечного результата деятельности, а не процесса; создание и поддержание атмосферы доверия в команде. «Работники, облеченные доверием,  – мощный актив, наличие которого означает, что на всех стадиях процесса исследований, принятия решений и проведения их в жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами». Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но выступает незримым гарантом соблюдения договора между работником и работодателем.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во внимание HR – менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур.

Ключевым достоинством виртуальных форм организаций является: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: скорость выполнения рыночного заказа; возможность снижения совокупных затрат; возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды; возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Основными характеристиками виртуальной формы организации являются: открытая распределенная структура; гибкость; приоритет горизонтальных связей; автономность и узкая специализация членов сети; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.

Виртуальные организации создаются не столько людьми

20

интеллектуального труда, сколько людьми, имеющими представление о создании структуры, которая бы юридически была не идентифицируемой и при этом работоспособной. Почти все виртуальные организации предполагают использование компьютерной коммуникации при посредстве компьютерных сетей. Проблемы, которые возникают при этом, можно кратко сформулировать так: последствия для каждого участника от принципиального повышения качества текущей интеллектуальной работы и оплаты за такую работу; условия разработки и освоения новых интеллектуальных инструментов или товаров, освоения новых сфер участия фирмы на рынке, финансирования исследовательского труда; объем полномочий и допустимость санкционированного вмешательства стратегического менеджмента со стороны проектной группы по отношению к основной структуре виртуальной организации; каким образом должна быть оформлена любая новая идея (проект, этапы, ресурсы, задействованные структуры виртуальной организации); условия субренты (отчисления, процент с прибыли, увеличение оплаты по контракту) от реализации проекта; оплата от повторного использования уже утилизированных стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

Заключение

 

Таким образом, виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после.

Целью создания виртуальной организации является получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Но, в отличие от обычных организаций, виртуальные, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то определенного сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). Виртуальная организация увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

В отличие от обычной организации, которая требует для разработки и выведения нового товара на рынок привлечение значительных ресурсов, виртуальная организация ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке.

В заключении необходимо сказать, что объекты исследования с такой резкой разницей в отношении масштабов развития организаций выбраны не случайно, так как имело смысл показать, что несмотря на разницу в торговых объёмах и долголетии на рынке торговли электроникой и бытовой техникой кибермаркет «Юлмарт» практически не уступает, а по некоторым позициям и превосходит такого гиганта как торговая сеть «М.Видео». А на фоне непрерывного роста уровня доверия населения к интернету и увеличения активных пользователей всемирной паутины – такие Виртуальные организации как «Юлмарт» в виду своей мобильности, будут только всё более и более развиваться, тогда как классические торговые организации постепенно будут уходить на второй план из – за увеличения темпа жизни населения, и как следствие – постоянной нехватки времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23

Список использованной литературы

 

1. Радугин А.А. Основы менеджмента. –   М., 2006.

2. A.M. Соколова, Н.И. Геращенко. Электронная коммерция мировой и российский опыт. М. ЗАО «Издательство «Открытые системы» 2000.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: М., Зерцало, 2006 г.

4 . Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. – М.: Новости, 2004.

5 .Л. Санкова. HR – менеджмент в виртуальных организациях // «Управление персоналом», 2007 г. №5.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2005 г.

7. Паркинсон С. Искусство управления. – М., 2003 г.

8. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. – Таганрог: Изд – во ТРТУ, 2002 – Глава 6. Технологии и практика стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм.

9. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 2004 г.

10. Уорнер М. Виртуальные организации. М.: Добрая книга, 2005.

11. Сердюк В.А. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние и перспективы развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №2.