Сущность системного подхода к организациям

1. Сущность системного подхода к организациям. 
 
          Системный подход стал фактически тем инструментом, который позволил создать современную теорию организации. Можно сказать, что теория организации, как наука, родилась именно в рамках этого подхода. В основе системного подхода лежит понятие «система». В варианте системного подхода, берущего начало от австрийского физиолога Людвига фон Берталанфи (Ludwig von Bertalanffy, 1901—1972) под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, представляющая собой целостное образование или обладающая свойством целостности. Целостным считается такое образование, которое обладает новыми системными свойствами, отсутствующими у составляющих ее элементов. Другими словами, под системой понимается наличие множества объектов с набором связей между ними и между их свойствами. Главным признаком системы является наличие элементов (объектов) и связей между ними, а в качестве основных ее характеристик рассматривают следующие:

- Целостность. Свойства  системы не сводятся к сумме  свойств ее элементов, с другой  стороны — из суммы свойств  элементов нельзя сделать вывод  о свойствах самой системы. Целостность  системы — это новые, иные свойства  или качества системы в целом, появляющиеся только в результате  системного объединения элементов;

- Зависимость. Каждый элемент  системы, свойства и отношения  зависят от их места и функций (значения, назначения) внутри этой системы;

- Структурность. Можно зафиксировать  и описать систему через определение  ее структуры, размещение элементов  системы в пространстве и во  времени и фиксацию сети связей  и отношений этих элементов;

- Границы системы. Систему  можно выделить (отграничить) из  окружающей среды путем определения ее границ;

- Иерархичность. Части, подсистемы  и элементы системы ранжированы, в определенном порядке разделены  по уровням.

Организация — это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устройство организации. В организацию входят ее участники, члены, работники, поскольку организация — это не один человек, а общность людей, причем людей, не просто связанных между собой, а взаимосвязанных, где действия одного обусловлены действиями другого и вызывают их. Люди объединяются в организации потому, что цели, которые они ставят перед собой и которые важны для каждого из них, не могут быть достигнуты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов организации позволит достичь целей самой организации. Понятие организации, подчеркивающее ее единство и целостность, в определенной мере совпадает с часто применяющимся понятием системы. Понятия «организация» и «система» весьма близки. Объясняется это тем, что организация есть частный случай системы. Для того чтобы обширный комплекс людей, машин, материалов и других ресурсов смог функционировать как единое целое, необходимо их объединение, превращение в организацию, создание специальной системы. Современная наука стремится представить организацию как систему, состоящую из взаимозависимых частей и переменных, и рассматривает организацию как социальную систему, входящую в состав более широкой системы общества.

Синергетический эффект в организациях.

          Синерги́я или Синерги́зм (от греч. Synergos — вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединённое действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы. Формула синергии - (1+1=3) или (2+2=5).  Применительно к теории организации и управления синергия означает, что потенциально разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. С одной стороны, синергетический эффект в организациях возникает благодаря разделению труда (люди, специализируясь на выполнении небольшого количества однородных действий, выполняют их быстрее и качественнее), с другой — благодаря реализации системного подхода.

 Современные организационные теории и концепции.

         1.Символический интеракционизм. Его родоначальником считается американский социолог и социопсихолог Джордж Герберт Мид. Основой символического интеракционизма является то, что люди реагируют на окружающую среду и других людей в зависимости от трактовок (значений) символов, которыми они наделяют свое окружение. Эти значения являются результатом межличностного взаимодействия (интеракции) и подвержены изменениям в результате индивидуального восприятия в рамках такого взаимодействия. Основной принцип интеракционизма в том, что человек воспринимает и оценивает себя в соответствии с оценками других, т.е. личность становится для себя тем, что она есть через то, что она представляет из себя для других в социальном мире.

          2.Постмодернизм — это особый социокультурный подход, отражающий мировоззрение информационного общества. Важнейшим положением постмодернизма стало положение о структуре и системах. Постмодернизм изначально отвергает принцип системной организованности, целостности и структурной упорядоченности общества, его институтов и организаций. С точки зрения традиционных подходов это ведет к хаосу и беспорядку, но в постмодернизме это означает многообразие возможностей. Нестабильность и неопределенность при этом рассматриваются не как некие нарушения в функционировании системы, а как признак и условие ее существования и развития.

         3.Ситуационный подход. Согласно ситуационному подходу современная деловая организация трактуется как сложная, комплексная и многоуровневая система, состоящая из подсистем, обеспечивающих решение разнородных задач. Эти подсистемы рассматриваются как достаточно автономные и выполняющие разнотипную деятельность, контактирующие со своим фрагментом внешней среды и опирающиеся на определенный тип профессионалов и технологию. Для каждой из них характерны свои закономерности функционирования. При этом структура организации, состояние ее подсистем, способы целедостижения считались зависимыми от состояния и типа фрагментов среды, с которыми они взаимодействовали. Акцент делается на сознательном изменении структуры и свойств организации в ответ на требования внешней среды.

        4.Теория ресурсной зависимости. Основные положения теории ресурсной зависимости, сводятся к следующему:

- Ни одна организация  не может создать все необходимые  ей ресурсы и сделать себя  самодостаточной. Поэтому она берет  их из внешней среды, которая  понимается как совокупность  ресурсных ниш, другими словами, организаций — источников ресурсов;

- Суть взаимодействия  организации с внешней средой (другими организациями) — стремление  снизить ресурсную зависимость  от других и повысить их  зависимость от себя. Степень  зависимости организации от других  определяется важностью нужного  ресурса, монополией другой организации  на контролируемый ресурс и  способностью организации, контролирующей  ресурс, распоряжаться им;

- Баланс организации  с внешней средой достигается  через сознательную адаптацию  к ее изменениям и активное  воздействие менеджеров на внешнюю  среду.

2. Виды организационных структур

  Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в таблице 1.

Таблица 1. Характеристики иерархической и органической структур управления

 
       Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления. 
       К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления. 
     К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления. 
    Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления: 
    1. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 1).

 
Рис.1. 

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся: 
  1) простота организационной структуры; 
  2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; 
  3) единство и четкость распоряжений; 
  4) согласованность действий руководителей. 
  Недостатками линейной организационной структуры управления являются: 
  1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.); 
  2) концентрация власти в руках управляющей верхушки. 
  2. Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 2).

Рис. 2.  

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) исключение дублирования управленческих функций; 
  2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 
  3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов. 
  Недостатками функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 
  2) длительность процедур принятия решения; 
  3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. 
3. Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рис. 3). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рис. 3  

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 
  2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 
  3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов. 
  Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации; 
  2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; 
  3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур; 
  4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; 
  5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. 
4. Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 4). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рис. 4  

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся: 
  1) ориентация на источник прибыли; 
  2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; 
  3) скоординированное управление; 
  4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем; 
  5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям. 
  Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются: 
  1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений; 
  2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата. 
  Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления: 
1. Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис.5) . В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рис. 5   

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии. 
  К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся: 
  1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами; 
  2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого. 
2. Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 6). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рис. 6  

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся: 
  1) повышение эффективности использования персонала; 
  2) гибкость организационной структуры; 
  3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях; 
  4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям. 
  Недостатками матричной организационной структуры управления являются: 
  1) дуализм управления; 
  2) возможность возникновения конфликтов во временных группах; 
  3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях. 
  На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.