Сущность понятия «организация»

Но чтобы управлять развитием организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень. Антагонизм в коллективе не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микроклимата в коллективе.

Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Конфликт (от лат. confliktus) в переводе означает «столкновение». Именно серьезное разногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя конфликты — объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации.

 

Роль конфликта в организации противоречива: с одной стороны, это фактор дезорганизации: он разрушает связи, препятствует протеканию информационных и производственных процессов, создает негативный фон для развития; с другой стороны — это ступень к переходу организации на новый уровень (табл. 9.4). Конфликт можно рассматривать как сигнал о недостатках в самой организации.

Управление с помощью конфликтов предполагает умение своевременно инициировать или, напротив, предотвратить конфликт. Конфликт можно рассматривать как временное эмоциональное изменение в настроении человека или группы людей, т.е. психологический всплеск (несовпадение характеров, психологическая несовместимость). В таких случаях говорят о межличностных конфликтах, хотя в глубине этих конфликтов также может стоять не психологическая несовместимость, а расхождение интересов. Конфликт в организациях может проявляться в разных качествах: эмоциональный психологический всплеск или эмоциональный деловой спор, острая дискуссия.

 

Когда предметом спора, разногласий выступают производственные или организационные вопросы, говорят о деловых конфликтах: борьба интересов за ресурсы, за власть, за влияние. Иногда спор возникает в результате поиска виновных за ошибки, допущенные в процессе деятельности. Желание снять с себя ответственность или переложить ответственность на другого приводит к конфликтам. Как правило, конфликт возникает в результате возмущающих воздействий (новая информация, существенно меняющая старое представление об объекте или существенно меняющая условия работы, новые требования к выпускаемой продукции и т.п.).

 

Конфликты — это повседневная реальность. Различают естественные конфликты, которые возникают сами собой от накопившихся несоответствий в отношениях людей или отношений подчиненных с руководством фирмы. Искусственные — создаются специально, для реализации каких-либо целей.

Люди и организации по-разному реагируют на конфликты: от полной пассивности и неучастия — до агрессивности и желания преодолеть и победить. Вовремя не разрешенный конфликт переходит в устойчивые межличностные конфликты, которые порождают новые проблемы и новые конфликты. Руководитель не должен допускать перерастания производственных противоречий в межличностные, а работники должны научиться переходить на дружелюбный тон после выявления противоречий.

Конфликты могут быть открытые и скрытые, раскручиваемые интригой. Интрига — нечестное намеренное запутывание людей в межличностных отношениях. Оградить себя и свою организацию от интриг можно повышением общего уровня организационной культуры, использованием эффективных технологий информационного обмена, культивированием неформального общения, созданием общей атмосферы доброжелательства и доверия. Легче предотвратить конфликт, чем разрешить его, когда он вошел в стадию жесткого противостояния. Есть всего два пути разрешения конфликта: достижение взаимных уступок или подавление интересов одной из сторон. Об этом необходимо помнить конфликтующим.

Менеджер должен уметь видеть и различать конфликтное поведение. В табл. 9.2 приведены наиболее часто встречающиеся формы конфликтного поведения в организации и некоторые меры по их профилактике.

Для менеджера не менее важно уметь вовремя распознать конфликтующие стороны.

Возможные конфликтующие стороны по вертикали и горизонтали показаны на табл. 9.5 и 9.6.

Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость соответствия между предъявляемыми к исполнителю требованиями и его организационно-правовыми возможностями. Необходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности и ответственность были обеспечены адекватными возможностями для их выполнения: ресурсами, правами и полномочиями. Еще одной важнейшей задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти вариант наиболее справедливого удовлетворения потребностей и интересов работников.

 

                     

                    

 

Создание благоприятной атмосферы для диалога, жест, взгляд, выражение лица, пауза, стремление понять собеседника — все это важные атрибуты коммуникации, которые могут привести к взаимопониманию быстрее и эффективнее, чем множество слов. 

На фирме «Моторола» в целях поддержания хорошего психологического климата разработана схема разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными. Сотрудник, не согласный по какому либо вопросу со своим непосредственным руководителем, может обратиться с докладом к вышестоящему руководству и обосновать свое «особое мнение». И хотя консервативно настроенные руководители высказываются против такой процедуры, однако фирма не раз выигрывала от этого.

В высокопродуктивных компаниях хорошо понимают, что хорошо отлаженные коммуникации — это прежде всего обмен информацией и дружеская поддержка коллег. У членов коллектива существует сотня способов выразить уважение и почтение друг к другу: в прямом откровенном разговоре, без лести и необоснованных похвал, с помощью беспристрастной оценки, терпеливого выслушивания критики и совместного поиска возможности создать нечто новое. Но для этого в организации должен быть соответствующий уровень организационной культуры.

 

Общие сведения о субъектах и объектах организаторской деятельности.

Организаторская деятельность (ОД) – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность аналогична общей функции управления – «Организация». Данная функция может выполняться объектами и субъектами организаторской деятельности.

В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект – это источник управленческого воздействия, а объект – приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция «Организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций.

Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуемых функций следующие процедуры: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение». Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры «подготовка решения» и «согласование решения» или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: получение задания или его формулирование, проведение информационной работы, проведение совещания, сдача выполненной работы заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.

Таким образом, субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, принятие решения об активизации организаторской деятельности работников ДЭЗов по созданию кондоминиумов. Принятие решения – это процедура, активизация организационной деятельности – это подфункция, создание – это общая функция «организация», кондоминиумы – это продукция по конкретной функции «Управление производством».

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он – объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т. е. он может выполнять работу, данную самому себе. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров, депутатов Государственной Думы и т.д. Таким образом, взаимоотношения субъектов и объектов организаторской деятельности можно представить в виде круга.

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в Российской Федерации являются: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т.д.

Осознание каждым человеком своих прав и обязанностей как субъекта и объекта отношений гармонизирует его деятельность.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.).

В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государства, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

Атаманчук Г.В. Теория организации.

Войтов A. T. История экономических учений.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организаций.

Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент.

Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов.

Здравомыслов А.Г., Социология конфликта, М: Аспект прогресс, 2001.

Смирнов Э.А. Теория организаций в вопросах и ответах.

Сайт: http://library.tuit.uz/skanir_knigi/book/teoriya_or/teoriya_organ_5.htm.