Сущность эдхократической организации

Сущность эдхократической организации

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Ключевыми элементами эдхократии являются следующие

- работа в областях  с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности  и эффективной совместной работы;

эдхократическая профессионализм специалист руководитель

- специалисты являются  высококвалифицированными экспертами  в своем деле, выполняют сложные  производственные операции и  умеют контактировать друг с  другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую  основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

- право принятия решений  и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется "сверху";

- система вознаграждения  строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени  участия в общей работе; вознаграждение  носит групповой характер;

- отношения по вертикали  и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Таким образом, эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново "изобретать велосипед", потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами.

 

2. ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать в принятии решений;

• участвовать в процессе постановки целей;

• участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

• выдвигать предложения;

• вырабатывать альтернативы решений проблем;

• выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

• технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

• советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);

• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).

 

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

3.МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис.37):

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; 
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; 
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. 
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций: 
• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы); 
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; 
• отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; 
• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.; 
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

4. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис.38). Особенности предпринимательских организаций: 
 
• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; 
• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; 
• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; 
• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; 
• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; 
• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

5. ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.

Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).  
Функции штаб-квартиры корпорации: 
• стратегическое развитие корпорации; 
• исследования и передовые разработки; 
• контроль распределения и использования финансов; 
• персонал; 
• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды); 
• общемировая координация. 

 
Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.