Структура корпоративной культуры

1)

Структуру корпоративной культуры рассматривают в своих трудах многие авторы, но наиболее четко, на наш взгляд, представлена она в книге Александра Николаевича Чумикова «Связи с общественностью» Он говорит о том, что она состоит из: 
1.Фундамент - корпоративная философия 
Можно сказать, что не просто фундамент, а подземный фундамент образует корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного своего рода общественным договором, добровольно заключенным причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы. 
Следует отметить, что чем в большей степени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной она является. Корпоративная философия, ее уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам или другим нормативным актам. И потом, возможно, здесь содержится самое интересное - корпоративная культура ориентирует сотрудников фирмы на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, своим требованиям, например, это могут быть правила деловой этики, кодекс и т. д. 
За нарушение корпоративных норм сотрудники фирмы несут должностную ответственность перед своей компанией 
Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основные положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформление помещений рекламной продукции. Под организационными стратегиями понимается совокупности долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии. 
2.История- легенда 
История-легенда («фундамент надземный»). Фирма, обладающая корпоративной философией («подземным фундаментом», который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не имеющая собственной истории («надземного фундамента», который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. ИСТОРИЯ придает солидность, основательность, надежность; способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости фирмы, делает ее более понятной, облегчает диалог между фирмой и потребителями. 
Если истории нет, нужно придумать ЛЕГЕНДУ, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда- это не обязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история не обязательно «вековые традиции». Примером может служить основатель или руководитель фирмы. 
3. Внешний облик «дома»: 
На фундаменте корпоративной философии и истории- легенды вырастает вполне реальный «дом». Действительно, многие люди пытаются построить собственный дом, построив, гордятся им. То же и с фирмами: свой дом, если он есть, - неизменный предмет гордости. Но дело тут не только во внутренних ощущениях, чтобы стимулировать и закреплять благоприятное отношение к фирме очень полезно дать ей зрительный образ жилища: люди любят знать, где живут те, к кому они хорошо относятся, с удовольствием рассматривают место их обитания. Наличие дома - косвенная гарантия стабильности и надежности фирмы или проекта. Но вообще «дом»- не обязательно здание. Например, в информационно-рекламной продукции российской Госавтоинспекции он локализован до уровня различных марок автомобилей. А, например, если рассматривать продукцию спортивной фирмы «Рибок», то дом здесь, наоборот, расширен до масштабов планеты, заселенной теми, кто любит спорт, преодоление и победы.

2)

Структура корпоративной культуры. Рассмотрим каждый блок структуры подробнее. 
Миссия любой компании — это ее социальное предназначение, т.е. то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако кроме внешней цели у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в ре¬зультате своей деятельности. 
Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления: 
1) миссия заставляет руководство систематически заниматься все¬сторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее кон¬курентов, определением возможностей и угроз и на этой основе по¬вышать общую эффективность своей деятельности; 
2) миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повыше¬нию уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях; 
3) четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, постав¬щиков, деловых партнеров и инвесторов. 
Разные организации по-разному подходят к формированию сво¬ей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурирова¬ны. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: «Каково основное предназначение нашей организации? Чего мы хо¬тим добиться? Зачем мы вышли на рынок?» Например: 
1) миссия «Форд Мотор компани» «состоит в постоянном улуч¬шении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших по¬требителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса»; 
2) миссия «Аптеки 36,6» — «нести здоровье и красоту людям»; 
3) миссия ОАО «Гипросвязь СПб» определена ее основными це¬лями и задачами, которые отражены в «Концепции развития ОАО "Гипросвязь СПб"», утвержденной Советом директоров. 
Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного пред¬ставления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности (например, корпорация «Перспек¬тива»: надежность, профессионализм, успешность, открытость, содей¬ствие; Издательский дом «Абак-Пресс»: этичность и ответственность; Мы убеждены, что будущее за честными компаниями; команда). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с колле¬гами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др. 
Корпоративная этика — составная часть корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики — значимый фактор развития корпо¬ративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в слож¬ных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотруд¬ников на единые корпоративные цели и тем самым повышать кор¬поративную идентичность. 
Особенности организации и условий труда выражают культуру и про¬фессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпе¬чаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия рабо¬ты, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения. 
Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих эле¬ментов: 
1) собрания, совещания, встречи с руководителем являются фор¬мой непосредственного общения и передачи информации; 
2) информационные стенды и корпоративные издания инфор¬мируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов; Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим; 
3) корпоративные праздники — торжественное награждение ве¬теранов, работников, достигших рекордных показателей, день рож¬дения компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, формируемые руковод¬ством компании. Например, компания «Комбайновый завод Рост-сельмаш, ООО» ежегодно проводит конкурс «Лучший по профессии», в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников за¬вода. Производственные соревнования, как утверждают на пред¬приятии, — неотъемлемая часть корпоративной культуры «Рост-сельмаша». 
Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обу¬чение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру ком¬пании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей: 
• консолидация, сплоченность; 
• идентичность (принадлежность); 
• информированность; 
• причастность к принятию решений; 
• формирование коллективного самосознания. При этом могут решаться такие задачи: 
• выявление неэффективных процессов в функционировании ком¬пании и разработка планов оптимизации этих процессов; 
• издание информированности в коллективе; 
• приобретение навыков взаимодействия; 
• создание психологического климата. Результаты деловых игр: 
• понимание целей компании; 
• креатив; 
• общение; 
• опыт совместной деятельности; 
• общее видение; 
• корпоративный отдых. 
Все эти элементы являются инструментами развития корпора¬тивной культуры компании. 
В качестве примера рассмотрим методику проведения деловой игры «Оптимизация деятельности компании». 
Цель: реализация творческого потенциала молодых сотрудников компа¬нии, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к ее деятельности, развитие управленческих и ли¬дерских качеств. 
Задача: выявление неэффективных процессов в функционировании ком¬пании и разработка планов оптимизации этих процессов.