Стратегии реструктуризации, организационные и правовые формы их реализации

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующих формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности. При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия. Такой способ реорганизации в последние годы является самым распространенным. Его применяли на всех предприятиях, которые проходили процедуры корпоратизации и приватизации.

Банкротство бизнеса так же может  рассматриваться как эффективный  инструмент стратегической реструктуризации. В рамках действующего законодательства процедуру банкротства можно  рассматривать как способ поглощения компании, как цивилизованный вывод  с рынка неэффективных предприятий, как реструктуризацию неплатежеспособных предприятий².  Стратегическая реструктуризация может отражать как стратегию роста, так и стратегию выхода из бизнеса. Причины выхода из бизнеса могут быть самыми разными. К ним относятся изменения стратегии или специализации компании, стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений, соображения связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования. Другие причины: желание привлечь капитал, уменьшить риск, изменить профиль, избавиться от ненужных предприятий, приобретенных в ходе предыдущих поглощений, а также избежать конфликта с клиентами. Для выхода из бизнеса используются следующие стратегии: разделение, выделение, дробление и ликвидация. Данные стратегии позволяют произвести перегруппировку активов и возврат денежных или не денежных активов собственникам.

 

2. Последовательность и инструменты описания структуры, анализа и проектирования организационных структур управления предприятий

 

Основные этапы и виды работ по реструктуризации системы управления предприятия:

1. Фиксация  существующего штатного расписания.

1.1. Получение  подписанного ответственными лицами  существующего штатного расписания.1.2. Проектирование и разработка  компьютерной базы данных "Библиотека  работ" (в которой будут собраны  все возможные виды работ, которые  в настоящий момент делаются  в компании). 1.3. Проведение анкетирования  персонала организации с целью  наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер. 1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в организационной структуре  предприятия.2.1. Выявление причин  возникновения указанных разрывов  и их возможное негативное  влияние.2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных  путей решения проблем.

3. Разработка  нового штатного расписания компании.3.1. Встречи с руководством и административными  работниками (лично) по формированию  концепции новой структуры компании.3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода  работ, может модифицироваться  и изменяться).3.3. Условное заполнение  фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых  рабочих мест (из "Библиотеки работ").3.4. Создание единой тарифной сетки  компании. Присвоение каждому коду "должностной вилки".

4. Разработка  пакета положений о структурных  подразделениях.4.1. Разработка и  утверждение типовой формы «Положения  о структурном подразделении». 4.2. Коллективное совещание руководителей  и администраторов по окончательному  согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.4.5. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5 . Создание  пакета положений и должностных  инструкций на рабочие места.5.1. Создание и утверждение типового  положения о руководящем работнике  и должностной инструкции сотрудника.5.2. Формирование пакета положений  о руководящих работниках и  должностных инструкций на сотрудников.

6. Разработка  и утверждение локальных нормативных  актов компании.

7. Постановка  документооборота.

8. Постановка  управленческого учета.

9. Разработка  и внедрение прогрессивной системы  оплаты труда.

10. Привязка  финансового планирования и управления  компанией к конкретным рабочим  местам.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная  структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура  с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура  на базе бизнес-единиц;

—  смешанная  структура.

Адаптивные  структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                         •   групповая;

•   программно-целевая;                         •   бригадная.

•   структуры  на групповом подходе;

Сложные иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Факторы, которые  определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
• оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая  структура вокруг крупной организации,  которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть  предприятий, близких по размеру,  юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ 

1. Модель  изменений К.Левина

2. Модель  управления изменениями Л. Грейнера

3. Теория  Е и теория О организационных изменений

4. Модель  преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли

5. Модель  «кривой перемен» Дж. Дак

1. Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. Наиболее интересными и полезными, на наш взгляд, являются модель изменений К. Левина, модель успешного проведения изменений Л. Грейнера, теория Е и теория О организационных изменений, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж.Дак.

2. Модель  изменений К. Левина является  одной из первых моделей организационных  изменений и может быть названа  классической. Левин выделил три  этапа процесса изменений: «размораживание», движение, «замораживание». Данная  модель оказала колоссальное  влияние на дальнейшее развитие  теории организационных изменений.  По мнению некоторых экспертов,  почти все последующие модели  в той или иной степени базируются  на модели Левина, детализируя  предложенные три этапа изменений. 

3. Модель  успешного проведения изменений  Л. Грейнера состоит из 6 этапов: давление на высшее руководство; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение нового решения; эксперимент с новым решением; подкрепление на основе положительных результатов. Если изменения протекают по этой модели, то, согласно Грейнеру, процесс изменений должен завершиться принятием новых методов работы организации.

4. Теория  Е и теория О — это два полярных подхода к процессу организационных изменений, представляют две разные стратегии процесса перемен. Теория Е исходит из прима-га финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Выбор того или иного подхода зависит от нескольких факторов, в том числе: от характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации; ценностных ориентации руководства и стиля лидерства.

5. Биологическая  модель преобразования организации  Ф. Гуияра и Дж. Келли состоит из четырех элементов преобразования («четыре R преобразования»): Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление. Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений.

6. Модель  «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.