Совершенствования управления персоналом на ООО «LEND»

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Оплата же труда  в нашей стране играет двоякую  функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации  заработной платы в современной  экономике является принцип материальной заинтересованности работника в  результатах своего труда.

Материальная  заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и  необходимостью решения тех или  иных экономических задач. Проявляется  эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между  людьми в процессе производства и  распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного  удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

- механизм материального  стимулирования строить на научно  обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;

- величина фондов  оплаты труда социального и  технического развития должна  определяться достигнутыми конечными  результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный  процесс, который невозможен без  соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей  концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «LEND»

 

ООО «LEND» существует на рынке Сочи на протяжении многих лет, занимая одну из лидирующих позиций в табачной сфере. За компанией закрепился имидж надежного, ответственного работодателя, предлагающего оптимальные условия работы и обеспечивающего стабильное будущее своих сотрудников.

Миссия: быть самой  прибыльной дистрибьюторской табачной компанией, лидером отрасли по достижению устойчивого роста и удовлетворенности клиентов.

Цели:

1. создание благоприятной  рабочей среды для сотрудников; 

2. возможность  профессионального и персонального развития сотрудников.

В процессе отбора претендентов на вакансии компания придерживается высоких стандартов, тщательно проверяя профессионализм, личные характеристики и рекомендации предоставляемых претендентов. В результате ООО «LEND» получает высококвалифицированных и компетентных претендентов на вакансии.

Штат работников расширяется и колеблется от 200 до 220 человек, в зависимости от выбранной  оргструктуры управления в ООО «LEND».

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Во главе  всего ООО «LEND» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет его интересы. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора  находятся менеджер по кадрам, директор по продажам, служба экономической  безопасности, финансовый директор и  главный бухгалтер.

Оптовый отдел  ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются менеджеры по торговым точкам. По итогам последних 10 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров.

Менеджмент ООО «LEND» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «LEND» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации. 

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка  стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его  работу. Многое здесь зависит и  от профессиональных знаний и навыков  руководителей и специалистов организации.

Несмотря на присутствие на рынке значительного числа конкурентов, компания «LEND» обладает рядом конкурентных преимуществ:

1. Высокое качество продукции

2.Эффективный  менеджмент компании

3.Регулярная  модернизация оборудования и  производства

Исследуемая организация  является уникальной. ООО «LEND» имеет опыт работы с иностранными специалистами – технологами, которые помогали в освоении новых технологий и способствовали повышению профессионального уровня сотрудников.

Основой анализа  финансового положения эмитента является установленная форма бухгалтерской отчетности за 2 последних года. Имущественное положение эмитента, балансовая стоимость основных средств, оборотных активов приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ активов  ООО «LEND»

	2009	2010	Темп прироста,%
1.Внеоборотные активы
Основные средства	1 874 298	8 230 312	306
Долгосрочные финансовые вложения
Незавершенное строительство	7 785 550	717 617	-85
Итого по внеоборотным активам	9 659 848	8 947 983	72
2.Оборотные  активы
Запасы	10 842 349	13 182 423	11
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения	791 028	3 092 352	352
Денежные средства	89 932	172 932	111
Прочие оборотные  активы
Итого по оборотным  активам	11 123 309	16 308 488	82
Итого активы	20 783 157	27 256 471	45

 

По всем основным статьям активной части баланса наблюдается устойчивая динамика роста, что свидетельствует о постоянном расширении производственной деятельности компании.

Анализ вышеприведенной  таблицы показывает, что основной удельный вес от валюты баланса по состоянию на конец 2010 года приходится на основные средства. Так на конец 2010 года доля основных компании составляет 44,6% валюты баланса.

На таблице 2.2. рассмотрены доходы и расходы предприятия за 2009 – 2010 года.

Основная часть  доходов предприятия формируется за счет операционной деятельности, по которой прослеживается положительная динамика роста выручки от реализации, как основного источника формирования доходов компании. Темп прироста по тому показателю составляет 55% за анализируемые 2009 – 2010 годы. Наряду с основными операционными доходами наблюдается рост показателя прочих операционных доходов.

 

Таблица 2.2.

Доходы и  расходы ООО «LEND»

	2009	2010	Абсолютное  изменение	Темп прироста,%
Выручка от релизации, сом	7 434 963	8 021 967	662 307	23,35
Валовая прибыль, сом	1 204 848	1 691 189	452 671	22,99
Прочие операционные доходы, сом	306 741	516 440	193 721	47,21
Чистая прибыль, сом	162 120	402 548	240 610	121,38