Совершенствования системы управления ООО «Шкаф»

Наиболее часто при формировании организационной системы предприятия задания группируются по определенным признакам:

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) системы управления множества различных факторов воздействия на ОСУ (организация систем управления).

Концепция иерархической системы была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой системы2.

При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

 

Рис. 1. Линейно-функциональная система управления

 

Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

 

Рис. 2. Линейно-штабная система управления организацией

 

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная система (от англ. слова division — отделение)3.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной системой (рис.3) становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Рис. 3. Дивизиональная система управления организацией

 

Аналогичные системы управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60—70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого — предприятия и организации — частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате были сформированы крупные объединения различного типа4.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса.

Органическим называется такой тип системы управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не системой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких систем, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти системы ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Сравнение иерархического и органического типов систем управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. - Сравнение иерархического и органического типов систем управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип

 

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа систем являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные системы формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование системы, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей5.

Матричная система представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Масштабы применения матричных систем в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

 

Рис. 4. Матричная система управления

 

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные системы были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргсистемы «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа систем, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Переход к бригадным системам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. 6.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных компаний используются системы типа той, которая представлена на рис. 5.

 

Рис. 5. Система организации, состоящей из рабочих групп

 

Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис.). Такие системы могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 6).

 

Рис. 6. Перевернутая пирамида организационной системы управления компанией

 

Любую перестройку системы управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной системы управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая система, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

1.5 Факторы, оказывающие влияние  на систему управления

 

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры системы управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Важно обратить внимание на сопряжение системы управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих систем. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

Важный фактор формирования управленческих систем - уровень развития на предприятии информационной технологии.

 

2. Анализ системы  управления ООО «Шкаф»

 

2.1 Организационная  характеристика хозяйственной деятельности ООО «Шкаф»

 

Леса — огромное национальное богатство и пользоваться богатствами «зеленого океана» надо разумно, по-хозяйски, стремясь не только к получению максимального экономического и экологического эффекта, но и их сохранению и приумножению. Мебель для отдыха, сна – диваны, диваны-кровати, кресла, стулья; мебель для работы и еды – столы (письменные, журнальные, обеденные, сервировочные, туалетные), верстаки;

По конструкции: неразборная; сборно-разборная; универсально-сборная.

 

Таблица 2. - Цели и задачи компании

Цели	Задачи
Экономические
1. Получение максимальной  прибыли 2. Занятие 10% рынка продажи  мебели г. N_ска 3. В последующем – выход  на региональный рынок сбыта, а далее – на Российский. 4. Финансовая устойчивость  предприятия. 5. Уменьшение срока окупаемости  инвестиций. 6. Разработка и внедрение  нововведений.
Политические
1. Поддержание дальнейшего  развития рыночных отношений 2. Поддержание политической  стабильности	1. Поддержание и соблюдение  правил честной конкуренции. 2. Удовлетворение потребностей  и вкусов покупателей, посредством  чего у них формируется рыночная, а следовательно, демократическая форма мышления.
Социальные
	1. Создание новых рабочих  мест, т.е. найм специалистов и агентов по продаже, а также других рабочих и управленческий персонал. 2. Повышение уровня комфортабельности  жизни.

В производстве используются лучшие специализированные обивочные ткани крупнейших фирм мира.

Ассортимент мебели рассчитан на потребителя с любым достатком.

Планируемые направления развития общества:

расширение объема производства;

вложение капитала в порядке диверсификации в сферы производства новых видов мебели;

развитие сотрудничества с инофирмами по основному профилю деятельности.