Совершенствование системы мотивации труда на ООО Импульс

• добровольное медицинское страхование работников;
• частичная оплата путевок в санатории;
• путевки детям работников в летние лагеря;
• ссуды;
• бесплатное питание.

 
 Данные табл.2.7 говорят о значительном потенциале включения работников в  активную трудовую деятельность и роста  удовлетворенности трудом. 
 
Опросный лист, по результатом которого составлена таблица 2.18 представлен в приложении А. 
Таблица 2.7- Оценка удовлетворенности работой

 
 
 
По результатам исследования стимулирования труда в ООО "Импульс" можно  сделать следующие выводы. 
 
1. В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ООО "Импульс" 
 
2.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 12,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода. 
 
Эти данные свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. 2.3. Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда В ООО "Импульс" 
 
1. Совершенствование материального стимулирования персонала ООО "Импульс" 
Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения. 
 
Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения. 
 
Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника. 
 
В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования,в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников. 
 
Для расчетов с работниками в ООО "Импульс" применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора. 
   Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли. 
 
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни. 
 
Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ООО "Импульс" в целом. 
 
В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО "Импульс" следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации. 
 
Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Импульс" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности). 
 
Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы. 
 
Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше. 
 
Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же. 
 
Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих. 
 
Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа. 
 
Можно предположить, что если в ООО "Импульс" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации. 
 
Исходя из организационной структуры ООО "Импульс", можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах. 
 
В ООО "Импульс" к этому уровню можно отнести: 
 
директора; 
 
заведующую магазином; 
 
заместителя заведующей магазином; 
 
бухгалтера; 
 
товароведа. 
 
Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. 
 
Итак, заработанная плата управляющих ООО "Импульс" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.1 
 
Таблица 3.1- Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

 
 
 
Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни. 
 
Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период. 
 
Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.). 
 
При определении размера базового окладаработниковООО "Импульс" необходимо учесть два фактора. 
 
1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных. 
 
2 Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Импульс" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты. 
 
Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ООО "Импульс". 
 
Цель вознаграждений этой группы торговых работников состоит в следующем: 
 
·        мотивация сотрудников и повышение их ответственности; 
 
·        повышение качества и культуры обслуживания; 
 
·        удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате; 
 
·        демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников. 
 
Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей. 
 
Таблица 3.2 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала

 
 
 
Поскольку личный трудовой вклад каждого  торгово-оперативного работника в продовольственном магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела. 
 
Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала: 
 
30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 
 
40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу; 
 
25% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина; 
 
5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и т.д. 
 
Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. 
 
Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО "Импульс". 
  Развитие методов нематериального стимулирования труда персонала ООО "Импульс" 
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО "Импульс" все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям. 
 
Так, для молодых людей до 27-30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение. 
 
Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки и т.д.). 
 
Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования. 
 
Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам. 
 
Рассматривая средства нематериального стимулирования, применяемых в ООО "Импульс", во второй главе курсовой работы было отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским страхованием, частичной оплатой путевок в санатории, детские лагеря, курсами и тренингами, направленными на повышение профессионального уровня работников. 
 
Применение такого круга стандартных для организаций нематериальных стимулов не позволяет должным образом заинтересовать работников. Поскольку почти 75% работников ООО "Импульс" являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии. 
 
Также следует предложить руководству ООО "Импульс" ввести льготное питание для своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. Следует отметить, что в ООО "Импульс" для административно-управленческого персонала предусмотрено бесплатное питание, однако, на мой взгляд, это выглядит несправедливым, когда только часть персонала охвачена бесплатным питанием. Можно предложить ввести талоны для всех работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 7 тыс. руб. можно предложить льготу в размере 4 тыс. руб., остальное работник доплачивает самостоятельно. 
 
Данное мероприятие приведет к следующему: 
 
во-первых, будет способствовать лучшему питанию сотрудников, что повысит их настроение и работоспособность; 
 
во-вторых, будет способствовать формированию коллективного духа у сотрудников; 
 
в-третьих, поможет увеличить товарооборот торговой организации. 
 
Рассматривая личную мотивацию, следует отметить следующее. Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью. 
 
Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли. 
 
Чтобы понять, что движет человеком на работе, следует выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать. 
 
1. Самоутверждение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что работник - лучший. 
 
2. Хороший коллектив. Для многих людей социальная среда на работе, на которой человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина. 
 
3. Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). 
 
4. Возможность сделать карьеру. Розница - идеальное место для того, чтобы сделать карьеру "с нуля". Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. 
 
5. Самостоятельность и ответственность. Работа продавца требует серьезного подхода к ней и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях. 
 
6. Адреналин. Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям  
 
Конечно, список мотивов не полный. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Но не нужно строить догадки. В этой связи руководству ООО "Импульс" следует провести опрос персонала и выявить основные наиболее важные для них мотивирующие факторы. Знание мотивации работников даст руководству ООО "Импульс" возможность успешно осуществлять оперативное управление ими. 
 
Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про факторы демотивирующие. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный? 
 
Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются: 
 
1) плохое руководство; 
 
2) несправедливая система стимулирования; 
 
3) невыполнение обещанного; 
 
4) плохой коллектив; 
 
5) недостаточная занятость сотрудника; 
 
6) игнорирование инициативы; 
 
7) психологические проблемы, не связанные с работой. 
 
Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так - зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с прежней работой. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность руководству лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения. 
 
Таким образом, предложенные элементы системы мотивации помогут руководству ООО "Импульс" лучше стимулировать своих сотрудников к труду и повышать эффективность работы персонала, а следовательно, и эффективность функционирования всей торговой организации. 
Заключение 
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.  
 
"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде. 
 
На стимулирование работников влияет проводимая  предприятием социальная политика. 
 
Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия. 
 
Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников: 
 
1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников; 
 
2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере; 
 
3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия; 
 
4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии; 
 
5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота. 
 
На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом  российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие). 
 
Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов: 
 
1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы; 
 
2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях; 
 
3) исключение уравнительности в оплате работников; 
 
4) при создании системы оплаты  работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками. 
 
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ООО "Импульс" говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает свои финансовые показатели. 
 
Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна. 
 
В данной работе мной была предложена система стимулирования труда основывающаяся на разделении всего персонала на две группы. Так я разделила весь персонал торгового предприятия на две группы: 
 
-первая группа – это управленцы, главными стимулами для них являются: бонус наличностью или акциями за результаты работы, премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности предприятия, опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3 — 5 лет, также в качестве стимула используются премии из фонда директора. 
 
-вторая группа – это торговые агенты и продавцы, для них главными стимулами являются надбавки за выработку и выслугу лет, коллективные премии и премии из фонда директора. 
 
Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия. 
 
Список используемой литературы 
 
 
 
1.    Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Москва: ЮНИТИ,  2007, 407 с. 
 
 2.   Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. Мн.: Высшая школа, 2003.480 с. 
 
 3.    Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей . Санкт-Петербург: Питер,  2003, 445 с. 
 
4.     Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2006.-298с. 
 
5.     Калинина Л.И. и др, Экономика и организация торгового предприятия, - М, ИНФРА-М, 2005. 
 
6.    Останкено Ю.М Экономика и социология труда. Учебное пособие 
 
7.    Омельянюк А.М. Управление процессами мотивации труда. - Брест: Изд-во БГТУ, 2001. - 344 с. 
 
8.    Сафронова Н.А., «Экономика предприятия», - Москва: «Юристъ», 2004 год. 
 
9.     Социальная политика Гриф УМО МО РФ автора Волгин Н.А. 2004г. 
 
10.    Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело», 2005. 
 
11.             Фундаментальная социологияЭкономика труда.Под ред.,В.И. Добреньков, А.И. Кравченко 
 
12.             Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. Киев: МАУП,  2006, 400 с. 
 
13.             Экономика и социология труда.Учебник для вузов; Под ред., Б.М. Генкин., Изд 5-е Норма 2005г. 
 
14.     Эренберг Дж., Смит С. Современная экономика труда: теория и государственная политика. М.: Издательство МГУ, 2005г. 
 
15.     Яковлева Р.А. Оплата труда в организации - М., 2004.