Шпаргалка по "Теория организации"

1.Теория организации и ее место в системе научных знаний. 
Теория организации — это область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель. Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях в XX веке. Первая фаза – отделение управленческих функций от капитала – собственности и превращение управления в профессию. Вторая – появление, начиная с 1920 года, командно-административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации принятия решений. Третья – переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей с широким использованием информационных технологий. Каждая фаза – ответ на вызов времени, на радикальные экономические изменения. Организация не может быть предметом изучения одной науки – теории организации, это предмет междисциплинарного изучения. Задача теории организации – изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, и на происходящие в них изменения, на обеспечение необходимых результатов. При этом теория организации использует достижения ряда смежных наук. 
Вклад психологии в теорию организации проявляется в наибольшей мере через прогнозирование поведения индивидов, выявление условий, мешающих или способствующих рациональным действиям людей. 
Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организации. Это выводы и рекомендации, касающиеся организационных структур, бюрократии, коммуникаций, природы конфликтов, мотивации деятельности человека и его места и роли в социальных системах. 
Связь теории организации с экономической наукой определяется выводами и рекомендациями по отношениям собственности, методам экономического стимулирования и оценки эффективности функционирования. 
Особую значимость приобретает связь теории организации с юридической наукой – это вопросы гражданского, трудового и административного права. В организационной деятельности исключительно велика роль системы правил, регулирующих отношения. 
Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций.

4.Типология организаций 
Типология выполняет важную познавательную роль в следующих основных аспектах.1. таким путем достигается систематизация, упорядочение объекта изучения. Это не только улучшает ориентацию в объекте, но и побуждает сосредоточиться на особенностях, сходствах и различиях организаций по разным параметрам. 2. типология дает известную основу для установления общности и типизации проблем для разных организаций, перенесению методов их решения с одних на другие. Типология имеет самостоятельный смысл лишь в том случае, если она способствует производству нового знания. В основу типологии организаций могут быть положены разные основания, например: какой-то формальный признак - группировка организаций по городским районам, по времени начала рабочего дня и т.п.

2.Методологические особенности  организационного поведения. 
Организационное поведение как научная дисциплина имеет свои методологические особенности: 
а) научное познание, основанное на теоретических обобщениях 
б) обыденное познание, которое опирается на эмпирические обобщения, носящие преимущественно индивидуальный характер 
в) художественное познание, в основе которого лежит образная форма отражающая действительность 
г) религиозное познание 
Методологические основы организационного поведения определяют междисциплинарный характер (наука синтезирует в себе различные науки: экономические, психологические, социальные и др.) и системность (в основе изучения проблем лежит системный подход).

Системный подход и системный анализ. 
Система - объект или процесс, в котором элементы-участники связаны некоторыми связями и отношениями. 
Подсистема - часть системы с некоторыми связями и отношениями. 
Состояние системы - фиксация совокупности доступных системе ресурсов (материальных, энергетических, информационных, пространственных, временных, людских, организационных), определяющих ее отношение к ожидаемому результату или его образу. Это "фотография" механизма преобразования входных данных системы в выходные данные. 
Цель - образ несуществующего, но желаемого, с точки зрения задачи или рассматриваемой проблемы, состояния среды, т.е. такого состояния, которое позволяет решать проблему при данных ресурсах. 
Задача - некоторое множество исходных посылок (входных данных к задаче), описание цели, определенной над множеством этих данных, и, может быть, описание возможных стратегий достижения этой цели или возможных промежуточных состояний исследуемого объекта. 
Решить задачу означает определить четко ресурсы и пути достижения указанной цели при исходных посылках.

Проблема - описание, хотя бы содержательное, ситуации, в которой определены: цель, достигаемые (достижимые, желательные) результаты и, возможно, ресурсы и стратегия достижения цели (решения). Проблема

5.Изменения и инновации. Необходимость организационных  изменений. 
Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций: 1) реализация новой стратегии развития; 2) изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов; 3) улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании; 4) устранение внутриорганизационных проблем; 5) вывод предприятия из кризиса. 
При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах: 1) предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью; 2) развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует; 3) основным ресурсом предприятия являются кадры; 4) основным элементом внешней среды предприятия являются потребители; 5) развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий. 
Организационные инновации – это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций: 1) отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей; 2) свободный рабочий график сотрудников; 3) использование современных коммуникационных технологий; 4) высокая адаптивность к различным изменениям. 
Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются: 1) осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес; 2) пересмотр портфеля диверсифицированной компании; 3) реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов; 4) внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

6.Стратегии контроля в  организации. Бюрократический контроль, рыночный контроль, клановый контроль. 
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. 
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем 
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для 
стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая 
позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность 
организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 1) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что 
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. 2) Текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. 3) Заключительный контроль. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа 
закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный 
контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в 
момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из 
них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую 
для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить 
в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы 
способствовать мотивации. 
Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения. Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений. 
Формы организационного контроля – бюрократический и клановый (децентрализованный). Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля. 
Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов. 
Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. 
Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

8. Особенности закона информированности, упорядоченности. Закон единства  анализа(синтеза) 
Особенности закона информированности-упорядоченности 
Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т. д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия - коэффициентов пропорциональности. 
Формулировка закона информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования. 
Закон может действовать в трех вариантах. 
Первый вариант: руководитель и подчиненные ни чего не знают о данном законе. 
Результат стихийного действия закона. Персонал будет стараться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и т. д., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. 
Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. 
Результат действия закона. Персонал будет стараться принести руководителя как можно больше информации, а роль руководителя будет заключаться в просмотре всей информации и отборе существенной. 
Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. 
Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. 
Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность. 
Руководитель, используя характеристики информации, имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации. 
ЗАКОН ЕДИНСТВА АНАЛИЗА И СИНТЕЗА  
Чтобы привести элементы в систему в соответствии с заданной целью, необходимо отыскать определенную совокупность элементов, раскрыть их функциональные свойства, определить рациональные формы и методы их объединения. 
Решение этих задач представляет собой специфическую форму человеческой деятельности, существенно отличающуюся от процесса создания материального продукта и осуществляемую путем организации. 
Организация системы представляет собой сложный и многообразный процесс, характеризующийся определенными особенностями. При образовании любой системы, во-первых, претерпевают изменения связи между элементами. Каждый элемент при этом функционально обогащается. Во-вторых, предполагается структурное преобразование частей системы, ограничение одних взаимосвязей и расширение других. 
Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы соединения, универсализации дополняются противоположными процессами разделения и специализации. Если сложную систему разложить на составляющие части, то могут быть получены исходные элементы для образования новых систем. 
Всякая вновь образованная система есть комбинация элементов, входивших или входящих в другие системы. 
Использование закона единства анализа и синтеза предполагает выбор признаков или оснований вначале для деления, а затем для соединения в новые классы. При этом следует установить сравнительные плюсы и минусы допустимых вариантов, как разделения, так и соединения, а также их влияние на результаты деятельности. Закон единства анализа и синтеза проявляется всякий раз тогда, когда решается вопрос о том, что и от чего следует отсоединить и что и к чему присоединить. Строгое следование закону предполагает: 
а) системный анализ признаков, как для разъединения, так и для соединения; 
б) сопоставление их сравнительных преимуществ и недостатков; 
в) определение, препятствий, как для разъединения, так и для соединения, выбор наиболее эффективных для прикладных целей организаторской деятельности признаков. 
Успех и значение анализа состоит не только в том, что сложное целое расчленяется на все менее сложны части, а в том, что, будучи при помощи синтеза снова соединены надлежащим образом, эти части снова образуют единое целое, причем такое целое, которое обладает совершенно новыми свойствами, которых не было у предыдущей системы, а также нет ни у одной из частей системы в отдельности. То есть задача синтеза при объединении частей состоит в том, чтобы создать нечто качественно новое, такое, чего не было и не могло быть без этого объединения и что отвечает поставленным перед организатором задачам. 
Развитие систем ведет к росту разнообразия, что усложняет управление. Преодоление усложнения требует дальнейшего разъединения с последующим соединением. 
Причем если новые специализированные классы выделяются не по прежнему классификационному признаку, то дифференциация проявляется уже не в увеличении числа градаций внутри одного признака, а в росте числа самих классификационных признаков. Это позволяет на этапе агрегирования создавать новые, ранее неизвестные структуры со свойствами, позволяющими решать задачи организации более эффективно и рационально.

7. Законы организации и  законы для организации. 
Закон, закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, закономерность создания организаций — это: • выявление конкретной общественной потребности либо потребности группы людей; • исследование потребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности; • формирование объекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные обязанности); • создание субъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права и обязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или) юридические лица; • проектирование организации (организационная структура управления, географическое расположение и структура — сосредоточенная или распределенная). Таким образом, закон (закономерность) имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия — это формирование зависимости выходных параметров от входных; определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования. Механизм использования — это набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности. Организация всегда испытывает два воздействия: первое со стороны закона, второе со стороны руководителя. Если механизм действия и механизм использования согласованы, то это, естественно, приводит к эффективной деятельности организации. Каждую организацию можно рассматривать как суперпозицию (сложную сумму) более мелких подразделений. Механизм использования закона в организации также можно рассматривать как суперпозицию закона в низовых подразделениях; результат его выполнения — входное воздействие (аргумент) для выполнения закона следующей иерархии организации. Невыполнение закона в каком-либо подразделении или уровне иерархии может привести к срыву поставленных целей. Кроме того, в механизме использования могут быть предусмотрены ограничения на область применения (например, реализация закона только в определенных подразделениях организации). Законы организации содержат в своем составе общее и особенное. Общая часть закона содержит механизм действия независимо от страны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особенное — это часть закона, не меняющая его сути и отражающая особенности организации как социальной системы. Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки и т.д.

9. Основные принципиальные  модели организации. Организация  – это система, решающая конкретные  проблемы и связанные с ними  задачи. Модели организаций как  предприятия: 1.Классическая или  бюрократическая. Бюрократ – человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для  стабильной внешней среды. 2.Модель  участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала. 3.Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде. 4.Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия. Выделяют несколько принципов построения организации: 1.Развитие демократических основ управления. Большую роль играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений. 2.Принцип системного подхода. Структура управления требует формирования полной совокупности управленческих решений. 3.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия объекта и субъекта управления. Заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей управления. 5.Принцип адаптации. Организационная структура должна быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий среды. 6.Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. 7.Принцип централизации. При проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций. 8.Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. 9.Принцип правовой регламентации. Создание подразделений должно быть закреплено правом

10. Двойственные организации: органический и механический  компоненты организации. 
Механическая организация включает в себя классический принципы управления:  
-единоначалие 
-полное отсутствие делегирования полномочий 
Организация рассматривается подобно эффективному машинному механизму. Характерные черты: 
-жесткие иерархические связи 
-фиксированные обязанности 
-высокая степень формализации 
-централизованное принятие решений 
-объективная система вознаграждений 
-отношения формальные и безличные 
Такая организация эффективно функционирует в несложном и немасштабном окружении, при пользовании рутинных технологий. 
Органические структуры 
Полная противоположность механической. Характерен низкий уровень формализации и централизации, предприятие рассматривается как живой организм, со свойствами противоположными механической. 
Характерно: 
-сотрудничество 
-адаптируемые обязанности 
-неформальные каналы коммуникации 
-децентрализованные принятия решений 
-субъективная система вознаграждений 
-отношения неформальные, носят личный характер. 
Наиболее эффективны такие структуры в условиях сложного деспотичного окружения, и использование не рутинных технологий. Разделение труда существует, но оно ниже, чем при механической структуре.

11. Основные способы самосохранения  организации. 
Каждая организационная система стремиться сохранить себя, используя для этого всю совок-ть и комбинацию внутренних и внешних ресурсов, т.е. максимизировать свой совокупный потенциал. Главная цель каждой орг-ции – самосохранение; преобладание внутренних взаимодействий в орг-ции над внешними. Вероятность достижения гл. цели опред как ее потенциальная эффективность. Когда создается организация, то у нее сущ как внутренняя цель, кот позволяет организации функционировать внутри самой себя, так и внешняя цель, которая определяет на сколько данная организация способна удовлетворить внешние потребности среды, т.е. для того, чтобы организация выжила, она должна быть востребована внешней средой - это необходимое условие. Достаточным же условием явл способность так сгруппировать свои внутренние ресурсы, чтобы организация достойно могла проявлять себя во внешнем рынке, т.к. она находится во взаимодействии с организациями. В организационной системе сущ разбиение на 2 подсистемы: управляемая и управляющая. Это деление необходимо для выживания организации, и предполагается, что управляющая подсистема возьмет на себя функцию самосохранения, т.е. дирекция или высший менеджмент занимаются обеспечением этих условий.  
Компоненты внутренней среды орг 1)персонал (уровень профес и квалификац подготовки, культурный и образовательный); 2) Техническая и технологическая подсистема (оборудование); 3)Социальная среда (условия и орг труда); 4) Уровень соц-психологич. отношений в коллективе (конфликтность, взаимопомощь, удовлетворенность работой). 5) Управление финансовыми потоками (показателями фин. и бух. отчетности; 6) Подсистема материального и морального стимулирования; 7)Структура управления орг (способ построения орг. структуры, подготовка и реализация управленческого решения). 
Внешние факторы орг сист: 1. уровень конкурентной среды; 2. уровень НТП, инноваций; политич. среда орг; эк мотивы; 3. уровень законодательства; 4. уровень образовательной и культурной среды; 5. факторы м/н политики и макроэкономики 
Закон самосохранения орг-ции явл основополагающим и все др законы как общие так и специфические предназначены для его реализации. Самосохранение обеспечивается за счет сочетания стабильности и развития. 
Принципы самосохранения: 
1. принцип эластичности - орг для обеспечения постоянного развития должна иметь возможности и ресурсы для своевременной адекватной реакции 
2. принцип непрерывности - развитие организации не должно останавливаться, т.к. остановка на любой из стадий 
3. принцип стабильности - организация должна максимально полно использовать те достижения, которые созданы, для этого требуется определённый период 
4. принцип максимально полного учета инерции – в хозяйственной деятельности инерция проявляется в использовании устаревшей техники. Аппарат управления должен стремиться к тому, чтобы инерционность проявлялась в минимуме.

12. Функции социальной роли, личности в коллективе.  
1) фиксация определенного положения, которое занимает тот или иной индивид в системе общественных отношений; 2) функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию; 3) общественно необходимый вид социальной деятельности и способ поведения личности, который несет печать общественной оценки (одобрение, осуждение и т. д.); 4) поведение личности в соответствии с ее общественным статусом; обобщенный способ выполнения определенной социальной функции, когда от человека ожидаются определенные действия в зависимости от их статуса в обществе, и системе межличностных отношений; 5) существующая в обществе система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение в его взаимодействии с другими индивидами; 6) система специфических ожиданий по отношению к себе индивида, занимающего определенное положение, т. е. как он представляет модель своего собственного поведения во взаимодействии с другими индивидами; 7) открытое, наблюдаемое поведение индивида, занимающего определенное положение; 8) представление о предписанном шаблоне поведения, которое ожидается и требуется от человека в данной ситуации; 9) предписанные действия, характерные для тех, кто занимает определенную социальную позицию; 10) набор норм, определяющих, как должен вести себя человек данного социального положения.

13.Роль мотивации в поведении. Закон результата 
Понятие мотивации. 
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. 
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. 
Мотивация –это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. 
Известны различные способы мотивации: 
1) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно – психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п. 
2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; 
3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. 
Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующей поведение. 
Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. 
Закон результата. Каждый стремиться повторить поведения, ассоциируемое с удовлетворением потребности и избегать такое, которое ассоциируется с недостаточным (или отсутствием) удовлетворением.

Группа -это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. 
Группы могут быть как формальными, так и неформальными. 
Формальные группы -это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. 
Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке). 
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. 
Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

15. Теория ожиданий В. Врума. 
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях: ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. 
А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов. 
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. 
Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». 
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»». 
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. 
В. Ценность вознаграждения. 
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в. 
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей. 
Г. Валентность. 
Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. 
По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. 
Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий. 
Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого. 
Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

16. Оценка результатов  труда, формы и методы. 
Оценка работника по результатам труда наиболее успешно может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим. 
К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. 
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. 
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. 
основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. 
ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. 
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.  
оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 
во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. 
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:  
количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. 
качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. 
комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

20.Природа изменений в  организации 
Изменения в организации являются следствием перемен, происходящих в мир. Источники могут находиться как в самой организации, так и во внешней среде. К числу изменений стратегического курса организации относятся: слияние нескольких организаций в одну, переход на новую систему планирования, изменение принципов или рынков сбыта, внедрение новых технологий, внедрение нового стиля управления, реструктурирование организации. Основная проблема при изменениях в организации заключается в разной реакции людей на изменения. В основе отношения работников к изменениям в организации лежат 3 установки: терпимость к неопределенности, установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих, установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других. Сопротивление – любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются по 3 причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Формы сопротивления: Логическое – несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Психологическое – основывается на эмоциях и чувствах. Являются логичными с точки зрения работника и его чувств по поводу перемен. Социологическое – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

18. Разновидности сдельной  оплаты труда 
Существует две основные формы заработной платы - сдельная и повременная. Использование той или иной формы оплаты труда зависит от условий производства. 
При сдельной оплате труда размер заработка рабочему начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по сдельным расценкам, которые рассчитываются исходя из тарифной ставки, соответствующий разряду данного вида работ, и установленной нормой выработки (времени). 
Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. 
При прямой сдельной системе общий заработок рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период. При косвенной сдельной системе размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система оплаты труда обычно применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием основных технологических процессов. Общий заработок при этом рассчитывается умножением косвенной сдельной расценки на фактический выпуск продукции -обслуживаемых рабочих. При сдельно-премиальной системе рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели, предусмотренные действующими на предприятии условиями премирования. При сдельно-прогрессивной системе заработной платы труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм - по повышенным расценкам. При аккордной системе оплаты труда расценка устанавливается на весь объем работы, и рабочие премируются за сокращение сроков выполнения заданий, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

19.Причины конфликтов 
В социально-психологическом плане конфликтная ситуация – это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожидаемыми и конкретными действиями сотрудников. 
Возникновение конфликта является результатом взаимодействия следующих трех составляющих: 
• ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта); 
• личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт); 
• отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов вступления в конфликт). 
В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устранение их предпосылок. 
Причины возникновения конфликтов: 
1. Неумение правильно сформулировать цель и постановка неверной цели руководителем. 
2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей. 
3. Инновационные изменения в структуре организации – смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т. д. 
4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием. 
5. Неверное отношение к критике. 
6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. 
Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде. 
Главное условие перерастания конфликта в ссору склоку – недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Негативные эмоции – главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае – только повод выразить неприязненное отношение к человеку. 
Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоятельств – своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта

17. Роль и ролевой конфликт. 
Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конкретной ситуации. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличаются одна от другой. 
Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой — отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.  
Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, место его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом.  
Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который необязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.  
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.  
Выделяют четыре типа разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно- функциональный и ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты.  
Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.  
Горизонтальный конфликт вовлекает разные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.  
Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его решение связано с улучшением отношений между линейным руководством т специалистами.  
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. Нечёткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже, несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций организации результат.  
Можно выделить четыре типа ролевого конфликта.  
Первый тип известен как внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания.  
Второй тип ролевого конфликта - межролевой внутриличностный конфликт. Он появляется тогда, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования.  
Третий тип конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания.  
Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.  
Существует такое понятие как ролевая неопределённость. Оно означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо путей достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникновения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).  
Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом: «А какая проблема является более серьезной?» Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт является более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших.  
Однако неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает её неопределенность. Часто она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, развивает у членов организации чувство ответственности.

40. Формальные и не формальные  группы. 
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. 
Формальная группа имеет следующие особенности: 
она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели; 
она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе. 
В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. 
К формальным группам относятся: 
Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими — выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице. 
Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ. 
Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации. 
Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта. 
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. 
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. 
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. 
В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно классифицировать так: 
Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность. 
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем. 
Антисоциальные. Эти группы — самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой — часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. 
Характеристика неформальной группы 
Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов: 
характеристики членов группы; 
структурные характеристики группы; 
ситуационные характеристики. 
К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

38. Стратегия «проигрыш  – проигрыш» . Стратегия «Выигрыш – проигрыш». 
Стратегия «выигрыш – выигрыш». 
Переговоры с ориентацией на модели “выигрыш — проигрыш” 
Конфликтующие стороны или хотя бы одна из них могут быть ориентированы на завершение конфликта посредством переговоров в рамках модели “выигрыш — проигрыш”, оценивая ситуацию как “игру с нулевой суммой” (т.е. как ситуацию, в которой интересы сторон полностью противоположны, и победа одной стороны означает поражение другой, - а в итоге сумма равна нулю). Переговоры с ориентацией на модель “выигрыш — проигрыш” проводятся на основе позиционного торга и предполагают стремление участников к достижению односторонних преимуществ с принуждением другой стороны действовать вопреки собственным интересам. 
Переговоры такого рода предполагают реализацию соответствующих стилей поведения сторон — соперничества и приспособления. Соперничество подразумевает ориентацию на подавление и неизбежно сопряжено с совершением действий, направленных против интересов оппонента: чтобы я выиграл, ты должен проиграть. Возможно также и приспособление, когда одна из сторон примиряется с поражением и ориентирована в лучшем случае на незначительное удовлетворение собственных интересов: чтобы ты выиграл, я должен проиграть. 
Стремление к завершению конфликта по сценарию “выигрыш — проигрыш” может привести к срыву переговоров и дальнейшей эскалации конфликта. 
Переговоры с ориентацией на модель “проигрыш — проигрыш” и “выигрыш — выигрыш 
Если же стороны стараются избежать “игры с нулевой суммой”, то они должны отказаться от понимания интересов сторон как абсолютно противоположных. Ведь большинство конфликтов представляет собой “игры с ненулевой суммой”, т.е. ситуации, когда обе стороны могут выиграть или обе проиграть. Такое пиление конфликта предполагает проведение переговоров — в зависимости от ожидаемых результатов — либо в рамках модели “проигрыш проигрыш”, либо — “выигрыш — выигрыш”. 
Переговоры с ориентацией на вариант “проигрыш — проигрыш” также связаны с использованием стратегии позиционного торга и приводят к тому, что ни одна из сторон не достигает в полной мере поставленных целей. В этом случае участники переговоров стремятся к решению проблемы на основе компромисса. Компромисс предполагает, что стороны идут на взаимные уступки: для того чтобы каждый что-то выиграл, каждый должен что-то потерять. Хотя компромисс требует встречных шагов обеих сторон, он все же является выражением их установки на конфронтацию, и совместные действия носят вынужденный характер. И потому достигнутое в ходе переговоров соглашение не является оптимальным. 
Если конфликтующие стороны видят успех переговоров в выработке взаимоприемлемого решения, максимально удовлетворяющею интересы каждой из них, то в этом случае они ориентируются на модель “выигрыш — выигрыш”. Достижение такого результата возможно лишь при ведении переговоров на основе интересов. Соответственно участники переговоров выбирают такой стиль поведения, как сотрудничество. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной из сторон не могут быть удовлетворены, если не удовлетворены также и интересы другой стороны. 
Итак, рассмотренные основания выбора стратегии переговоров и их соотношение могут быть представлены следующим образом

36. Культура. Видимые параметры  культуры. 
Культура — это приобретенный общий способ мыслить и действовать группы людей или общества в целом. 
^ Видимые параметры культуры 
К видимым параметрам культуры относятся те, которые сильнее всего бросаются в глаза людям, путешествующим за границей, например: язык, временная ориентация, использование пространства и религия. 
Язык. Возможно, самым заметным аспектом культуры и, конечно, тем, что прежде всего замечает путешественник, является язык. В мире насчитываются тысячи языков. На некоторых, например мальтийском, говорит лишь горстка людей, тогда как на других, например английском, испанском и китайском, — миллионы. В некоторых странах, например во Франции и Малайзии, существует один официальный язык; в других, таких как Канада, Швейцария и Индия, существует несколько официальных языков, а в некоторых странах, например в США, вообще нет официального языка. 
Центральное место языка в культуре отражено гипотезой Уорфа, согласно которой язык является главной детерминантой нашего мышления. Словарный состав и структура языка представляют собой зеркало истории общества, демонстрируя, как именно его члены относятся к окружающей среде. В арабском языке, например, существует множество различных слов для обозначения верблюда, частей его тела и упряжи. И естественно, не вызывает удивления то, что английский язык оказывается очень скудным в смысле описания этих животных. Тот факт, что множество людей говорят на одном и том же языке, например английском, отнюдь не означает, что все они принадлежат к одной и той же культуре. Некоторые одинаковые слова обладают разным значением в различных культурах и отдельных регионах. 
Антрополог Эдвард Т. Холл выявил различия в том, как разные культуры используют язык. Носители низкоконтекстуальных культур недвусмысленно используют слова в устной и письменной речи. В этих культурах (например, в Австралии, Канаде и США) сообщение передается в основном с помощью использованных слов, а не посредством контекста, в котором они были употреблены. Напротив, люди, принадлежащие к высококонтекстуальным культурам, используют слова, которые передают лишь часть сообщения. Остальное подразумевается или интерпретируется на основании контекста, который включает в себя язык тел, физическую обстановку и прошлые взаимоотношения, — все это дополняет смысл сказанного. По мнению Э. Т. Холла, многие азиатские и ближневосточные культуры относятся к высококонтекстуальным, тогда как большинство западных культур являются низкоконтекстуальными. 
В низкоконтекстуальных культурах сообщения выражаются главным образом посредством слов устной и письменной речи. 
В высококонтекстуальных культурах слова передают лишь часть сообщения; об остальном необходимо догадываться исходя из языка тела и дополнительных контекстуальных ключей. 
В полихронной культуре (polychronic culture) люди склонны делать несколько дел за единицу времени.

27.Типы организационных  структур управления предприятием 
В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. 
Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т, е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления. 
Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. 
Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. 
Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. 
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) 
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. 
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. 
Дивизиональная  
структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. 
Различия между линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате правленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

37. Уровни конфликтов 
Установлено три уровня конфликтных ситуаций: 
- Спор, когда идет обсуждение, в рамках которого открываются новые 
возможности; 
- Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают, чтобы 
достичь цели с лучшими результатами, что стимулирует развитие творчества и 
инициативности; 
- Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона стремится 
помещать другой в достижении каких-либо целей.

51.ЗАКОН РАЗВИТИЯ. ЗАКОН  СИНЕРГИИ 
Синергия означает совместное и однородное функционирование элементов системы. Закон синергии: в любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей элементов. 
Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всех естественных систем (за исключением сложных биологических) основным законом является закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. 
Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. 
Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций. 
Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии. 
В деловых организациях это выражается в целенаправленном регулировании энергетического и производительного потенциала. Сложной задачей является проведение мероприятий социально-психологического характера. В социальном плане следует предусмотреть разработку специальных программ, связанных с проведением досуга и отпуска. 
В психологическом плане, кроме встреч с представителями руководства, на которых подробно разъясняются цели и задачи, стоящие перед организацией, и рассказывается о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального раздела. Для всех звеньев организации необходима специальная система мотиваций. Очевидно, что эти меры должны сочетаться с достаточно эффективной системой контроля и системой оперативной коррекции проводимых мероприятий. 
Основная трудность управления эффектом синергии состоит в том, что в отличие от физических систем, для которых существуют единицы измерения энергии и методы оценки энергетического потенциала, для организационных систем пока еще нет способов объективной оценки уровня внутренней энергетики. Решение практических задач управления деловой организацией вынуждает исследователей вести активные поиски в направлении разработки таких оценок. 
Наиболее простой способ заключается в оценке показателей деятельности анализируемой организации по сравнению с работой другой аналогичной организации. 
Закон развития утверждает, что каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т. п. 
В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:  
I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмыслены, высокий творческий подъем). II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). 
III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). 
IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

30.Адаптация человека в  организации 
Адаптация — это процесс активного приспособления человека к организационной среде. Особенно этот процесс актуален при поступлении на работу. В контексте включения нового сотрудника в организацию адаптация означает, что происходит его интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение поведения в соответствии с требованиями новой среды. 
Этот процесс не всегда проходит успешно. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, личных обязанностях, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. 
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

35.Реинжениринг корпорации.Реинжениринг– то фундаментальное переосмысление и радикальное 
перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в 
таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как 
затраты, качество, 
уровень обслуживания и оперативность. 
В этом определение четыре ключевых слова : 
Фундаментальный. 
Реинжениринг начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, 
ничего заранее заданного.Дело в том что компания приступающая к реинженирингу 
должна избегать традиционных подходов. Реинжениринг прежде всего призван 
определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже 
– как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру 
как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он 
нацелен на то, что должно быть. 
Радикальный. 
Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений : не 
проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем,а 
решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при 
реинжениринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и 
предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление 
реинжениринга бизнеса – это все равно что создать бизнес заново, а не 
усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести 
изменения. 
Существенный. 
Реинжениринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными 
улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. 
Реинжениринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить 
серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; 
существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего 
старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное. 
Процессы. 
Мы определяем бизнес-процессы как совокупность различных видов деятельности, 
в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в 
результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий 
ценность для потребителя. 
Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие 
компоненты и распределение их между соответствующими специалистами – лежало в 
основе организационной структуры компании на протяжении последних двух 
столетий. Сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, и этот 
сдвиг выражается в радикальных переменах, которые произошли в таких 
определяющих общее направление развития бизнеса компаниях, как «IBM Credits», 
«Ford Motor», «Kodak» и др. 
Реинжениринг подразумевает начала всего заново. Его смысл заключается в 
отказе от привычной мудрости и признанных ранее предпосылок. Реинжениринг 
состоит в изобретении новых подходов к структуре процессов, которые имеют 
немного или вообще не имеют никакого сходства с процессами из прошлых эпох. 
По сути реинжениринг предполагает полный пересмотр производственной модели, 
поражденной промышленной революцией. Реинжениринг отрицает предпосылки, 
присущие индустриальной парадигме Адама Смита – разделение труда, экономию на 
масштабе, иерархический контроль и все другие атрибуты экономики, находящиеся 
на ранней стадии развития. Реинжениринг – это поиск новых моделей организации 
работы. Традиции больше не имеют значения. Реинжениринг – это совершенно 
новое начинание. 
Переосмысление бизнес-процессов. 
В результате наблюдений, и непосредственного участия в проектах реинжениринга 
было обнаружено ряд схожих черт между различными процессами, прошедшими 
реинжениринг, причем эти черты не зависят от отраслевой принадлежности и даже 
индивидуальных особенностей отдельных процессов. Большинство того, что верно 
для автомобилестроительной компании, справедливо и для страховой компании, и 
для компании розничной торговли, так как по базовой структуре организации эти 
компании практически одинаковы. 
Индустриальная модель организации лежит на основополагающей идеи о том, что 
рабочие обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени 
или возможностей для обучения. Эта предпосылка неизбежно требует, чтобы и 
трудовые задания таких рабочих были очень упрощенными. Более того, Адам Смит 
утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они должны выполнять 
только одно легко понимаемое ими трудовое задание. Упрощенные задания, 
однако, требуют сложных процессов для того, чтобы связать их воедино, и в 
течение 200 лет компании мирились с неудобствами, неэффективностью и 
издержками, связанными со сложными процессами, ради того чтобы использовать 
преимущества таких упрощенных заданий. 
В концепции реинжениринга эта модель переворачивается на 180 градусов. И 
говорит о том, что для удовлетворения современных требований по качеству 
продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек, процессы 
должны оставаться простыми. Такая необходимость упрощения процессов имеет 
огромное влияние на то, как они проектируются и как строятся сами 
организации. Ниже приведены некоторые часто наблюдаемые нами сходства, 
повторяющиеся тенденции или характеристики бизнес-процессов, прошедших 
реинжениринг : 
-несколькоработ объединяются в одну 
- тактические решения принимают работники на местах 
- процессы имеют множество вариантов 
- работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно 
- сокращение объема проверок и контроля 
- минимизация необходимости согласования 
- преобладание смешанных централизованных/децентрализованных операций

33. Способы(Методы) управление организационной культурой 
Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого- либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами: 
1) представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. 
2) начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. 
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. 
Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре. 
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 
1. игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 
2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию; 
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; 
4. изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую

31.Сетизация и  отказ от вертикальных организационных  структур. 
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными). 
Обычно выделяют два вида сетевых структур: 
1.Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, 
2.Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. 
Первый вид сетевых структур достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами. 
Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т.д. 
Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами . 
“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”. 
К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов. 
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых . 
Появляются как бы два полюса: на одном - организационная структура требует все больших затрат, на другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.

29. СТИЛИ РУКОВОДСТВА 
Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом. 
Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей. 
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером. 
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. 
Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. 
При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. 
Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным. 
Руководитель с либеральным (невмеша-тельским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы. 
регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна. 
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

30.Адаптация человека в  организации 
Адаптация — это процесс активного приспособления человека к организационной среде. Особенно этот процесс актуален при поступлении на работу. В контексте включения нового сотрудника в организацию адаптация означает, что происходит его интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение поведения в соответствии с требованиями новой среды. 
Этот процесс не всегда проходит успешно. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации. 
Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной. 
Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи: 
1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр. 
2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации. 
На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры. 
1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности. 
2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию. 
3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации. 
4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр. 
5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.

первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, личных обязанностях, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. 
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

28.Управление нововведениями. 
Классификация нововведений на основе четырехсферной модели общественной жизни 
Наиболее общим понятием для всех нововведений является среда внедрения, или сфера общественной жизни. Согласно современной философской модели мира, разработанной проф.Комаровым В.Д., общественную жизнь принято рассматривать как четырехсферную модель, включающую материальную, социальную, духовную и политическую сферы. В соответствии с этим и нововведения могут быть объединены в классы (первый уровень группировки), соответствующие названным сферам: 
1) технические - нововведения в материальной сфере; направлены на повышение эффективности функционирования устройств (техники) и способов (технологии), а следовательно, и создаваемых с их помощью продуктов: снижение издержек производства (эксплуатации), улучшение экологии и т.д.; 
2) социальные - нововведения в социальной сфере, связаны с прогрессом человека, повышением эффективности функционирования человеческого ресурса, улучшением отношений между человеком и обществом и т.д.; 
3) нововведения в духовной сфере - это новые методы создания и распространения знаний, навыков, представлений, идей, духовно-культурных ценностей и т.д.; 
4) нововведения в политической сфере - это новые принципы формирования и функционирования властных и выборных структур, новые функции государственного, муниципального и т.п. управления. 
Управление нововведениями в условиях рынка - это управление на основе самоорганизующихся процессов, при опосредованном регулировании направлений их развития. В свою очередь, управление нововведениями на основе экономических методов является той частью общей системы регулирования, которая опирается на знание экономической сущности, с одной стороны, - внешнего принуждения конкуренции, а с другой, - системы общественных, корпоративных и личных интересов участников производства и потребления материальных благ.

26.Концепция организационного  развития 
Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации. 
Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной. 
Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи: 
1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр. 
2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации. 
На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры. 
1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности. 
2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию. 
3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации. 
4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр. 
5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.

27.Типы организационных  структур управления предприятием 
В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. 
Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т, е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления. 
Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. 
Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. 
Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. 
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) 
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. 
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. 
Дивизиональная  
структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. 
Различия между линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате правленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

25. Коммуникационные стили. 
Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации,.так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного,с определенным стилем. 
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации  
Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами. 
Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. 
Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим. 
Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. 
В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. 
Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение'раскрыть себя и умение слушать других.

22.Конфликты и их роль  в развитии организации. 
Влияние конфликта на его участников и социальное окружение имеет двойной, противоречивый характер. Сложность конфликтов как общественного явления обусловливает выполнение ими двойного рода функций, одни из которых можно отнести к положительным или конструктивным – в их основе лежат объективные  
противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации, другие – к негативным или  
деструктивным. По мнению М. Дойча, конфликт является деструктивным, "если его участники недовольны исходом  
конфликта и чувствуют, что что-то потеряли" 
Позитивные подталкивают к развитию как отношений между  
участниками, так и организации в целом  
(стимулирование инновационной,  
информационной, социальной деятельности);развивают умения договариваться и находить компромиссы по самым сложным процессам; выявляют и решают противоречия между  
участниками; снимают напряжения, дают выход эмоциям; стороны лучше узнают друг друга; выявляют скрытые недостатки и просчеты;стабилизируют отношения. Негативные снижается сотрудничество в коллективе; представление об оппонентах как о врагах; падение мотивации; снижаются показатели эффективности труда; большие эмоциональные и моральные затраты; отвлечение от работы; нарушение деловых отношений и сложное их  
возобновление; растет текучесть персонала.

21.Стрессы и методы борьбы  с ними. 
Процесс адаптации зачастую бывает сопряжен со стрессом. Стресс, во-первых, представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых, т.е. воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении, и становится причиной нервно-психических расстройств. Во-вторых, стресс—это психологический процесс приспособления к такому состоянию организма, направленный на его самосохранение. Различают несколько видов стресса: 
1) физиологический, вызываемый излишними физическими нагрузками; 
2) психологический, обусловленный сложными отношениями с окружающими; 
3) информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью жизненно важной информации; 
4) управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых решений, особенно в условиях недостатка времени; 
5) эмоциональный, проявляющийся в ситуациях угрозы, опасности, неожиданной радости. 
основные психологические способы управления стрессами. 
1. Волевой контроль за состоянием своего организма на основе обучения соответствующим методам (например, последовательной мышечной релаксации — упражнениям по расслаблению и напряжению мышц, аутотренингу и т.п.). 
2. Сознательное изменение процессов восприятия и оценки ситуации. Здесь можно выделить: отрицание (уклонение от восприятия негативной информации); вытеснение (забывание или переключение на другое); принятие обстоятельств такими, какие они есть; замещение недосягаемой цели досягаемой, более доступной; рационализацию (внушение себе мысли о малозначимости проблемы, незаинтересованности в ней на самом деле и проч.). 
3. Эмоционально-психологическая разрядка с помощью сна, слез, разговора с сочувствующими лицами. 
4. Изменение позиции по отношению к проблеме в виде снижения требований и претензий к себе и другим, перепоручение ее решения другим и ограничения собственных контактов, игнорирования и бездействия.

31.Сетизация и отказ  от вертикальных организационных  структур. 
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными). 
Обычно выделяют два вида сетевых структур: 
1.Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, 
2.Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. 
Первый вид сетевых структур достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами. 
Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т.д. 
Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами . 
“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”. 
К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов. 
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых . 
Появляются как бы два полюса: на одном - организационная структура требует все больших затрат, на другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.

50.ЗАКОН ИНФОРМИРОВАННОСТИ И УПОРЯДОЧЕННОСТИ 
Закон информированности и упорядоченности означает, что любая социальная организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной достоверной и упорядоченной информацией. 
Полнота информации определяется возможностями доступа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В современных условиях любой организации доступны очень большие объемы информации. Несмотря на разветвленную сеть и высокое быстродействие современных информационных систем, процесс поиска нужной информации требует значительных усилий. Кроме того, в условиях рынка и острой конкурентной борьбы часть информации о деятельности организаций переводится в разряд строго конфиденциальной, становясь при этом недоступной не только для членов других организаций, но и для большинства членов своей организации. 
Достоверность информации – необходимое условие использования полученных данных в деятельности предприятия. Источники информации должны быть надежными и не вызывать сомнений. В ряде случаев в информационные базы данных вводится заведомо ложная информация, чтобы дезинформировать конкурентов или подорвать к ним доверие со стороны клиентов. Упорядоченность информации подразумевает структурирование или распределение информации по степени ее важности для решения задач управления организацией. Сложной и ответственной задачей в формировании внутренней информационной системы является сбор и систематизация информации, полученной из различных подразделений организации. Рекомендуется разработать единую систему информационных запросов, которая обеспечила бы своевременную и оперативную передачу информации, накопившейся в подразделениях, в центральную базу данных. Основным потребителем информации является система управления организацией. Однако владение большими объемами информации еще не означает, что она будет эффективно использована в деятельности организации. 
В современной перенасыщенной информационной среде любому человеку доступны огромные объемы информации, но далеко не все, что он может узнать, доходит до его сознания, а тем более используется в жизни. Из несметного количества обрушивающейся информации мы стараемся выбрать те сведения, которые нам нужны или могут понадобиться в дальнейшем. Такой же подход справедлив и для организации. Из общего потока система управления воспринимает и отбирает только ту информацию, которая соответствует поставленным целям и может быть использована в процедурах управления. Поэтому вся доступная информация должна быть упорядочена по целевому признаку.

48. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ  – это проектирование новых  организаций, структурное преобразование  или оптимизация деятельности  уже существующих организаций, а  также формирование их организационных  структур. Организационное проектирование  позволяет формировать системы  с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. 
Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. 
Задачами организационного проектирования является: 
- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения; 
- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи; 
- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна; 
- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения; 
- определение методики расчета необходимой численности персонала; 
- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию; 
- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования. 
В заключении следует отметить, что затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: 
во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; 
во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; 
в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; 
в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

49. Система управления  как система принятия решений. 
Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др. 
Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения. 
Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели. 
^ Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий 
выработку и постановку цели; 
изучение проблемы на основе получаемой информации; 
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); 
выбор и формулирование оптимального решения; 
принятие решения; 
конкретизацию решения для его исполнителей

50. Закон информированности  – упорядоченности. 
Сущность закона информированности и упорядоченности 
Уинстон Черчилль почти 100 лет тому назад сказал: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». С тех пор многое изменилось в мире, существенно изменилась и информация. Сегодня её роль в нашей жизни так велика, что само современное общество получило название информационного. Под информацией понимается вся совокупность сведений, исходя из которых, устанавливается внутренний порядок организации и осуществляется её функционирование во внешней среде. 
Упорядоченность организации – это её содержательная и структурная схема или матрица. Поскольку содержание и структура организации складываются и функционируют исходя из её системных целей и задач, то для характеристики организации используется такое понятие, как коэффициент упорядоченности. С точки зрения этого понятия даётся оценка адекватности или неадекватности содержания и структуры организации её системным целям и задачам. 
Чем выше степень адекватности информации, которой располагает организация относительно её внутренней и внешней среды, тем выше степень её устойчивости по отношению к деструктивным факторам различного рода. Закон информированности и упорядоченности организации может действовать в разных вариантах. 
Первый вариант,  
когда руководители и подчиненные ничего не знают об этом законе. Закон действует стихийно. Это значит, что ресурсы организации расходуются бесконтрольно и неадекватно возможностям и потребностям. 
Второй вариант. 
Руководитель знает и понимает закон информации и упорядоченности и умеет его использовать в управлении организацией. Но подчиненные не знают закона, не понимают его сущности, не умеют его использовать и не намерены это делать. Если результаты деятельности организации при этом окажутся неэффективными, то персонал будет винить во всем руководителя. Гармонии во взаимоотношениях руководителя и подчиненных в этой ситуации быть не может. Эффективность достижения цели организации заведомо при этом не может быть высокой. 
Третий вариант действия закона. 
Когда руководители и исполнители знают, понимают, имеют намерение и умеют пользоваться законом информированности и упорядоченности. Результат действия закона при этом будет самым положительным. Все сотрудники в рамках своих функций и полномочий имеют возможность полностью реализовать свой потенциал. При таком варианте действие закона, информационные данные благодаря прозрачности и общей доступности будут наиболее адекватными. Решения могут быть приняты наиболее оптимальные, и эффект совокупной деятельности организации может быть наиболее высоким. 
Закон предполагает создание в организации такой информационный среды, которая позволяет руководителям и подчиненным действовать исходя из принципа необходимого и достаточного. Дефицитные ресурсы могут быть задействованы в таком объеме, в какой это требуется применительно к данной ситуации. Информация, таким образом, становится гарантом эффективности и качества функционирования организации с точки зрения оптимального удовлетворения потребности и интересов организации в целом и каждого из её сотрудников в отдельности. 
Информационная среда организации – это совокупность процессов получения, обработки, передачи и использования данных. Данные – это сведения, исходя их которых, формулируются оценочные суждения, необходимые для принятия и реализации управленческих решений. Поскольку информация становится условием деятельности не только руководителя, но и исполнителя, то она приобретает масштабный, многогранный и целевой характер. Это значит, что информация должна быть предметом особой заботы, как организации в целом, так и каждого из её сотрудников. 
Понятие информация сегодня столь актуальна и содержательна, что его обычно сопровождают различными уточнениями и пояснениями. Информация различается по принципу: достоверная и недостоверная информация, истинная и ложная, открытая и закрытая, полная и неполная, главная и второстепенная, полезная и вредная, своевременная и несвоевременная и т.д. 
Обычно информация подразделяется на два большие класса: объективная и субъективная информация. К объективной – относится информация, подтвержденная документально. Например, такой объективной информацией о работнике является: диплом об образовании, патенты и свидетельства об изобретениях, трудовая книжка, паспорт и т.д. Субъективная информация – это, например, информация о конкурентах, прайс-лист на продукцию, реклама и т.д. 
Соотношение между объективным и субъективным моментом в информации зависит от многих факторов. Несмотря на то, что сам источник информации может носить объективный характер, тем не менее, информация об объекте всегда представлена в субъективной форме. Момент субъективности, который заложен уже в самом факте отражения субъектом объекта, нарастает по мере того, как информация передается от субъекта к субъекту. 
Субъективность информации нельзя отождествлять с её необъективностью, то есть ложностью или недостоверностью. Субъективная информация может иметь высокий уровень объективности и достоверности, и наоборот фактическая видимость объективности может нести с собой значительную долю субъективной оценки.

42. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 
Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. 
Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. 
Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. 
Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие. 
Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться. 
Мотивы формируются, если: 
в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека; 
для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека; 
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности. 
Основными задачами мотивации являются: 
признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; 
демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; 
популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; 
применение различных форм признания заслуг; 
поднятия морального состояния через соответствующую форму признания; 
обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства. 
Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. 
Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 
Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. 
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 
теория потребностей Маслоу; 
теория существования, связи и роста Альдерфера; 
теория приобретённых потребностей МакКлелланда; 
теория двух факторов Герцберга. 
Теория потребностей Маслоу 
Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи: 
неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; 
если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая; 
потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения. 
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: 
Физиологические потребности; 
Потребность безопасности; 
Потребность принадлежать к социальной группе; 
Потребность признания и уважения; 
Потребность самовыражения. 
Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его

47. Стили руководства. 
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: 
• Директивный стиль (авторитарный);  
• Демократический стиль (коллегиальный);  
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).  
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников 
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

45. Специфические признаки  группового мышления. Правила предотвращения  «огрупления» мышления. 
Признаки группового мышления (по И. Дженису): 
1) иллюзия неуязвимости – состоит в выработке членами группы не совсем адекватных представлений о степени своего могущества. Особенно это свойственно правящим кругам, которые в силу своего привилегированного положения убежденны в собственном превосходстве (в интеллекте, знаниях, информированности и т. д.); 
2) коллективная рационализация – стремление группы к рациональному объяснению своих иррациональных действий неправильными, но удобными причинами; 
3) вера в свою моральную непогрешимость – восприятие себя как образец добродетели и высокой морали, что позволяет оправдывать любые безнравственные, антигуманные решения, вседозволенность в средствах, ложь и утаивание информации; 
4) выработка стереотипов в отношении других групп, которые носят уничижительный, презрительный, враждебный характер. В связи с этим представители других групп представляются в искаженном виде, их проблемы кажутся мелкими и незначительными; 
5) прямое давление на инакомыслящих, состоящее в том, что сомневающемуся объясняют, что он может сомневаться, но не должен сообщать о своих сомнениях в присутствии посторонних и критиковать «генеральную линию» группы. Ему также дают понять, что отклонение от общей позиции повлечет санкции со стороны группы; 
6) самоцензура – подавление в самом себе сомнений в правильности выбранного группой решения; 
7) иллюзия единодушия создается в результате действия самоцензуры в каждом из членов группы. Отсутствие высказанных сомнений создает у всей группы впечатление, что инакомыслие и сомнения не существуют; 
8) наличие «умохранителей», т. е. идеологов групп, чья основная функция заключается в борьбе с инакомыслием: запугивание, сокрытие важной информации, клевета, физическое устранение и т. д. 
РУКОВОДИТЕЛЮ: 10 ПРАВИЛ ДЛЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ОГРУППЛЕНИЯ МЫШЛЕНИЯ 
1. Расскажите членам группы об огруп-плении мышления, его причинах и последствиях. 
2. Будьте беспристрастны; не занимайте предвзятую позицию. 
3. Попросите каждого подходить к проблеме критически; поощряйте возражения и сомнения. 
4. Отведите одному или нескольким участникам роль «адвоката дьявола». 
5. Время от времени делите группу на части. Пусть каждая подгруппа соберется отдельно, а затем соберите всех вместе, чтобы выявить разногласия. 
6. Если проблема касается соперничающей группы, найдите время рассмотреть все предупредительные признаки и вычислить разнообразные вероятные ходы противника. 
7. Выработав предварительное решение, соберите «совещание второго уровня», попросив каждого высказать остающиеся у него сомнения. 
8. Пригласите экспертов со стороны (по отдельности) присоединиться к совещанию; попросите их оспорить взгляды группы. 
9. Поощряйте членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать о их реакции. 
10. Пусть над той же проблемой одновременно работают независимые группы.

41. Нормы групповые [от  лат. norma — руководящее начало, образец] — совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов

данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения. Наличие в группе более или менее развитой, разветвленной и относительно устойчивой системы групповых норм не только позволяет ей соотнести поведение каждого своего члена с выработанным эталоном и на этом основании выбрать наиболее эффективное средство воздействия на данную личность, но и значительно облегчает осуществление социального контроля за активностью этой общности со стороны социального окружения. Групповые нормы способствуют повышению устойчивости и стабильности группы, тем самым выполняя своего рода консервативную роль и нередко порождая ригидность и неспособность группы к перестройке своей жизнедеятельности в необычных, например, экстремальных условиях. Так, групповые нормы, принятые в корпоративных группировках, жестко и однозначно регламентирующие практически все без исключения действия членов группы, блокируют при этом процессы как группового развития, так и личностного становления подавляющего большинства членов такой общности. В группе высокого уровня социально-психологического развития, напротив, многие групповые нормы, будучи достаточно гибкими и пластичными, определяют некоторый ряд допустимых и принимаемых вариантов активности ее членов. Одним из важнейших признаков развитости системы групповых норм является высокий показатель предметно-деятельностного и ценностно-ориентационного единства членов группы, особенно в нравственной и деловой сферах ее жизнедеятельности. При этом основанием подобной сплоченности в высокоразвитой общности является не конформная реакция индивидов на групповое давление, а подлинное самоопределение каждой личности, без чего не только невозможна успешная интеграция индивида в конкретной группе, но и крайне затруднена его адаптация в широком социуме. Связано это, прежде всего, с тем, что групповые нормы являются специфическим видом и своеобразной призмой преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп и всего сообщества в целом.

43. Статус. Формальный и  неформальный статус. 
Статус (лат. status «состояние, положение») — абстрактный многозначный термин, в общем смысле обозначающий совокупность стабильных значений параметров объекта или субъекта. С упрощённой точки зрения статус объекта или субъекта — это его состояние либо позиция, ранг в любой иерархии, структуре, системе. 
Помимо прав и обязанностей, а также задач и содержания для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Может быть формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сферой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации. 
Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенным значением и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем определенное формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они имеют существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, либо же роли, связанные с уникальными видами деятельности, редкими по содержанию и сильными по степени воздействия и возможным негативным последствиям.

24.Матрица: настойчивость- сотрудничество. Настойчивость и сотрудничество являются стратегиями поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается из убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный рез-т того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Настойчивость – это состояние Вашего сознания, поэтому его можно культивировать. Подобно любому состоянию сознания, настойчивость основывается на определенных принципах, среди которых: 1. Ясность намерений. Значение того, что ты хочешь, – первый и, пожалуй, важнейший этап в развитии настойчивости. Жизненно важные обстоятельства побуждают преодолевать значительные трудности. 2. Желание. Значительно проще быть настойчивым и долго не терять этого качества, если Вас обуревает какая-нибудь страсть. 3. Уверенность в себе. Вера в то, что Вы сумеете довести задуманное до конца, поможет Вам следовать плану с необходимой настойчивостью. 4. Определенность планов. Выработанный план, пусть даже он будет совершенно нереален и невыполним, все равно поддержит в Вас чувство настойчивости.5. Тщательный анализ. Знание того, что Ваш план надежен и выполним, основанное на опыте или наблюдении, укрепит настойчивость; напротив, гадание вместо анализа не оставит от настойчивости и следа. 6. Сотрудничество. Симпатия, понимание и гармоничное сотрудничество всегда помогают настойчивости. 7. Сила воли. Настойчивость прививается также привычкой концентрировать все мысли на разработке плана, ведущего к достижению ясных целей. 8. Привычка. Настойчивость как прямой результат привычки преображается в черту характера. Сознание всегда впитывает в себя некоторую часть ежедневного опыта. Наиболее сильным лекарством от страха является вынужденное и многократное проявление смелости. Кто был на фронте, на передовой, прекрасно знает об этом.

46. Основные теории лидерства.  
Теория черт лидера. Лидер рассматривается как носитель определенных качеств и умений, способствующих влиянию на других (вне зависимости от ситуации, личностные черты имеют природную основу). То есть существует перечень характеристик (черты, способности, умения), имеющих первостепенное значение для лидерского влияния и эффективности лидера. Согласно этой теории, прирожденные лидеры обладают наиболее эффективными моделями поведения и руководства. Основными типами лидеров являются харизматический, трансформационный. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и оказывает сильное и экстраординарное воздействие на них (принятие его целей, ценностей, желание подражать и следовать за ним) благодаря своей яркой индивидуальности и личному контакту. В основе его влияния лежит некая «харизма»1, трудно поддающаяся формальному измерению и объективному описанию. Обычно харизматическое влияние связывают с набором экстраординарных характеристик или моделей поведения лидера. Трансформационный лидер выстраивает отношения с ведомыми на основе трансформации основополагающих убеждений ценностей и потребностей. Средствами трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ уверенного и сильного человека, побуждают у последователей доверие и желание идти за ним. Практическими следствиями теории «черт» является целесообразность психологического отбора прирожденных лидеров для руководящих должностей, стимулирование эффективных моделей поведения и стилей руководства, оттачивание «харизматичности», развитие коммуникативных навыков и других лидерских умений. 
^ Интерактивная теория. Лидер — лицо, в наибольшей степени отвечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придерживающееся ее идеалов, ценностей. У лидера диагностируются максимальный статус и престиж. 
^ Ситуационная теория. Лидерство — функция ситуации и зависит от ситуации. Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетентности и степень ведомости членов группы, наличие других лидеров, ожидания группы, ее цели и задачи, сбивающие факторы. 
^ Вероятностные теории лидерства. Эти теории основываются на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей модели поведения, к которой руководитель (лидер) мог бы прибегать все время. Адекватное и эффективное поведение лидера зависит от некоторых характеристик лидера, подчиненных ситуации. Вероятностная теория Ф. Фидлера ориентирована на установление связи между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех. Итоговая вероятностная модель утверждает, что эффективность лидера зависит от трех переменных: 
структуры потребностей лидера, его стремления к выполнению задачи или к удовлетворению межличностных потребностей — ориентация на задачу или на людей; 
способности лидера контролировать ситуацию или его уверенности в том, что задача выполнима и ситуация находится под контролем, а ситуативный контроль зависит от отношений лидера с группой (поддержка лидера), от структуры задачи (ясность и конкретность работы), от доверия и власти лидера (признанная власть позволяет использовать поощрения или наказания); 
взаимосвязи между структурой потребностей (стремлений) лидера и ситуативным контролем. Например, лидеры, ориентированные на задачу, проявляют себя наилучшим образом, когда ситуация легко контролируется или степень контроля крайне низкая. Лидеры, ориентированные на отношения, добиваются наилучших результатов в ситуациях умеренного контроля.  
^ Нормативная модель В. Вроома, Ф. Йеттона и А. Яго. Данная теория отрицает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм, одобрение подчиненных, время. В зависимости от комбинаций этих трех критериев модель предписывает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль. На противоположном — стратегия группового принятия решений подчиненными. Между ними находятся различные консультативные стили лидерства. Согласно этой модели, определенные стили подходят к определенным ситуациям. Выбор стиля зависит от того, позволят ли действия лидера сэкономить время или создать атмосферу сотрудничества. 
^ Теория путей и целей Р. Дж. Хауса. Мотивационные функции лидера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегчении путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и увеличения возможности получения личного удовлетворения от работы. Лидер должен хорошо разбираться в психологии людей: понимать, что является вознаграждением для подчиненных, какие у них производственные способности, ставить адекватные цели и помогать в их достижении. Основные типы поведения лидера: директивное лидерство — уведомление подчиненных о том, чего им следует ожидать, и обеспечение четко поставленных задач; поддерживающее лидерство — дружеское отношение, доступность лидера и повышенная забота о статусе, благополучии и потребностях подчиненных; лидерство совместного участия — стремление повысить вклад каждого в общее дело, внимательность к предложениям подчиненных, прояснение непонятных задач; лидерство, ориентированное на результат, — постановка стимулирующих целей, ожидание от подчиненных высокого уровня работы и демонстрация уверенности в том, что подчиненные достигнут целей. 
^ Теория лидерских ролей. Эта теория рассматривает различные типы лидерства в зависимости от содержания деятельности, стиля руководства, стабильности, способов влияния и организации группы. Успешность каждой ролевой позиции лидера предполагает наличие определенных умений и моделей поведения в значимых ситуациях взаимодействия. Б. Д. Парыгин предложил классифицировать типы лидеров с учетом трех оснований: содержание, стиль, характер деятельности лидера. В соответствии с этим выделяются три ступени дифференциации лидерства.

23. Договорной способ вознаграждения. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации - правила внутреннего распорядка; - положение о технике безопасности и охране труда; - положение о пожарной безопасности; - положение о внутриобъектовом режиме; - инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе; - положение о пропускном режиме; - правила использования технически средств охраны и сигнализации; - правила поведения в экстренных ситуациях; - положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы; - положение о внутрифирменной «горячей линии» связи; - инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте. Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника. Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала: - Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала - Программа развития персонала; - Положение об адаптации персонала; - Положение об оценке и аттестации персонала; - Положение о работе с молодыми специалистами; - Положение о формировании и подготовке резерва; - Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров; - Положение о работе с ветеранами. В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой: - договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя; - соглашение о неразглашении конфиденциальной информации; - обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов; - соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией; - обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов; - обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях; - соглашение об ограничении совместительства; - обязательство о возмещении ущерба и пр.