Проектное и матричное управление организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема: Проектное и матричное управление организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

1.Введение…………………………………………………………………….....3

2.Проектная структура управления…………………………………….............4

3.Матричная структура  управления……………………………………………6

4.Заключение…………………………………………………………………....9

5.Список использованной  литературы………………………………….……10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

В условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. В данной работе рассматривается проектная и матричная структуры управления организацией. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль своих подразделений и работников, и наиболее эффективного управления всеми отделами и подразделениями организации. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проектная структура управления.

 

Проектное управление-это  управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данного проекта. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

 Преимущества структуры управления по проектам:

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

Недостатки  структуры управления по проектам:

Очень высокие  требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение  процесса развития организации как  единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности  воплощения принципов современной  философии качества определяются формой управления проектами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матричная структура  управления.

 

Матричная структура  управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества  матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное  текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование  персонала организации, специальных  знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или  программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля над отдельными задачами проекта  или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается  одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта  или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию  проекта или программы (следствие  двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих в  группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные  ситуации между руководителями подразделений  и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение  матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

При разработке структуры управления в каждой конкретной фирме или предприятии очень  важно учитывать индивидуальные особенности данного предприятия, для выбора наиболее оптимального варианта. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. В рассмотренных структурах управления организацией имеются свои достоинства и недостатки. Проектная и матричная структуры управления уже долгое время эффективно применяются на различных предприятиях и еще долгое время будут востребованы. В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими

на органические модели, чем на механистические.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

 

Региональный  центр ресурсов для открытого  и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)

 

«Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.

 

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник  для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.

 

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 480 с.

 

Терещенко П.В., Конспекты по предмету «Теория организации»-2006.