Процесс менеджмента: целеполагание и разработка решений

 

 

Министерство Российской Федерации

по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям

и ликвидации последствий стихийных бедствий

 

Академия гражданской защиты

 

Кафедра экономики, финансов и менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

 

11 вариант

 

 

 

 

 

 

Автор: студентка учебной группы 514

Пахомова Н.И.

 

 

Проверил:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Химки – 2014 
Содержание:

Введение	3 стр.
1. Стратегическое и текущее планирование	3 стр.
2: Процесс менеджмента: целеполагание и разработка решений.	7 стр.
Заключение	20 стр.
Список литературы	22 стр.

 

Вопрос 1: Стратегическое и текущее планирование

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Это приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

а) по степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

б) по содержанию (видам) планирования:

технико-экономическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

в) по объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

Метод разработки планов включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий.

1. Целеполагание (формулировка  целей). Чего именно вы (или ваша  фирма) хотите достичь? Его нельзя  формализовать. Личность менеджера  проявляется именно в том, какие  цели он ставит.

2. Подбор, анализ и оценка  способов достижения поставленных  целей. Обычно можно действовать  разными способами. Какой из них  представляется наилучшим? Какие  можно сразу отбросить как  нецелесообразные?

3. Составление перечня  необходимых действий. Что конкретно  нужно сделать, чтобы осуществить  выбранный на предыдущем этапе  вариант достижения поставленных  целей?

4. Составление программы  работ (плана мероприятий). В каком  порядке лучше всего выполнять  намеченные на предыдущем этапе  действия, учитывая, что многие из  них связаны между собой?

5. Анализ ресурсов. Какие  материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся  для реализации плана? Сколько  времени уйдет на его выполнение?

6. Анализ разработанного  варианта плана. Решает ли разработанный  план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов  приемлемыми? Есть ли соображения  по улучшению плана, возникшие  в ходе его разработки при  движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1?

7. Подготовка детального  плана действий. Необходимо детализировать  разработанный на предыдущих  этапах план, выбрать согласованные  между собой сроки выполнения  отдельных работ, рассчитать необходимые  ресурсы. Кто будет отвечать за  отдельные участки работы?

8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса.

Связь уровней управления:

а) планирование сверху вниз

б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);

Привязка к календарю:

а) планирование по интервалам времени

б) привязка к календарным датам

в) привязка к датам завершения отдельных работ

г) свободное планирование очередности;

Длина горизонта планирования:

а) планирование на один интервал,

б) скользящее планирование,

в) остаточное планирование,

г) гибкое планирование с выбором горизонта;

Влияние предшествующего результата:

а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают),

б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);

В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы текущего планирования:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное (текущее  или оперативное) планирование.

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов.

Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия в целом.

Однако каждая из этих форм имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегических планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов.

Реализация текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.

Различают три типа текущих планов:

функциональные планы - необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения;

единовременные планы - обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер;

стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов. Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование.

Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Проанализировав процесс планирования можно утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план, как на длительную перспективу, так и на текущий период.

 

Вопрос 2: Процесс менеджмента: целеполагание и разработка решений.

Цель, целесообразность, целенаправленность, целеполагание являются центральными понятиями в современной теории и практике управления. Начало использования целеполагания в качестве ключевого элемента научного менеджмента было положено в свое время Ф.Тейлором, который предложил определять для каждого работника амбициозные, но достижимые цели, основанные на тщательном анализе.

Использование данных принципов применительно к управлению социально-экономическими системами предполагает выстраивание государственной стратегии и политики исходя из поставленных целей, что имеет особую актуальность для современной России.

Любая организация это не просто система для выполнения какой-то задачи, но и сообщество людей, которые взаимодействуют по определенным правилам. Соответственно, люди будут решать корпоративную задачу только в том случае, если она им понятна и соответствует их внутренним устремлениям. Таким образом, любой проект начинается с понимания того, какие цели он преследует, кому из его участников это надо и зачем. Неудобство ситуации обычно заключается в том, что никто и никогда не рассказывает своих действительных целей. Продолжать движение можно только тогда, когда цели сформулированы и согласованы, все участники проекта, как минимум, понимают ситуацию одинаково.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджмента, приобретающий все большее значение в условиях рыночной экономики.