Основные проблемы и возможности практической оценки конкурентоспособности предприятия

Формирование стратегии повышения  конкурентоспособности отраслевых предприятий региона

В статье сделаны предложения по классификации методов оценки конкурентоспособности  предприятий реального сектора  экономики, по повышению их эффективности, предусматривающие формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, отраслевые предприятия

УДК 332.122   Стр: 308 - 311

 
Глобализация и интернационализация  социально-экономических процессов, научно-технический прогресс, мобильность труда и капитала, информатизация общества привели к глубоким изменениям в экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций. Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды, адаптации к новым рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий овладения современными методами и инструментами управления. Их использование необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ организации. В научных публикациях, посвященных проблеме управления конкурентоспособностью, практически не учитываются особенности функционирования российских предприятий в условиях экономических реформ. Таким образом, необходимо развить теоретические положения и методические подходы к разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики [1]. 
Главной целью предприятий реального сектора экономики является получение экономического или других видов эффективности (социальной, экологической, безопасности и др.). При этом основные проблемы современного производства должны решаться в комплексе: 
а) экономические, т.е. производство высокоэффективной конкурентоспособной на внутреннем и мировом рынке продукции; 
б) экологические, гарантирующие экологически чистую природную среду; 
в) технологические, т.е. внедрение высоких малоотходных, безотходных экологически чистых технологий, гарантирующих выпуск продукции высокого качества, удовлетворяющей спрос потребителей; 
г) совершенствование структуры материального производства. 
Основными ключевыми позициями концепции «системной конкурентоспособности» являются следующие [2]: 
— конкурентоспособность является основой для развития общества, которое выступает не как сообщество отдельных экономических субъектов (предпринимателей), а как единый целый организм, где экономическими агентами являются и государство, и культурные институты, и общественные организации: 
— для того чтобы экономическая система нормально функционировала и была устойчиво конкурентоспособной, необходимо учитывать влияние всех факторов общественного развития; 
— успешное индустриальное развитие базируется на создании такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует национальные усилия на развитии отдельных фирм или групп предприятий (кластеров). Только такие фирмы могут включаться в конкуренцию в глобальном масштабе, которые способны использовать существующие знания, технологии и информационные потоки с выгодой и на базе этого формировать свои преимущества; 
— создание такой результативной системы отношений является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны играть различные негосударственные субъекты (предприятия, их объединения, некоммерческие организации и технологические сообщества). Уровень развития их взаимоотношений и скоординированности является фактором, повышающим конкурентоспособность и предприятий региональной экономики в целом. 
Различают следующие типы конкурентных преимуществ. Преимущества низкого порядка — это дешевые рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены). Преимущества высокого порядка — уникальные: продукты технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд [3]. Если предприятие имеет конкурентные преимущества низкого порядка, т.е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, предприятие может успешно продавать свои товары не только потому, что они дешевле, чем у конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей. 
Современные отечественные предприятия реального сектора экономики по уровню конкурентоспособности существенно уступают зарубежным, о чем свидетельствуют многочисленные исследования. При всем многообразии научных подходов, методов оценки и управления конкурентоспособностью они не систематизированы и не всегда учитывают специфические особенности объекта исследования. В связи с этим предложена авторская классификация методов оценки конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики (табл. 1). 
 
Таблица 1 
Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики

 
 
Для примера проведем анализ ситуации в кабельной отрасли Кабардино-Балкарской республики и конкуренции в ней, что предусматривает тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции возможно осуществить на основе факторных моделей М. Портера, в частности модели пяти сил конкуренции. Бенчмаркинг — метод управления, направленный на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе и позволяющий проводить сравнительную оценку конкурентоспособности (competitive benchmarking). Как инструмент маркетинга взаимодействия бенчмаркинг обеспечивает следующие преимущества в управлении инновационным потенциалом предприятия [4]: позволяет определять лучшие технологии и ресурсы, которые могут быть использованы при создании продукции; обеспечивает гармонизацию взаимодействия партнеров по бизнесу через обмен информацией и ориентацию на лучший опыт; формирует базу новых знаний (постоянный мониторинг передовых конструкций и технологий), которая позволяет создавать принципиально новые продукты. Все перечисленные и представленные в табл. 1 методы применяются при анализе конкурентоспособности предприятия, оценке его конкурентного потенциала и определении его влияния на эффективное функционирование и рост стоимости предприятия, а также используются при формировании стратегии повышения его конкурентоспособности. 
Важным инструментом менеджмента, одновременно являющимся и важнейшим конкурентным преимуществом предприятия, в современных условиях становится инновационная активность, с помощью которой оценивается характер инновационной деятельности предприятия. Анализ инновационной конкурентоспособности предприятий, входящих в Международную ассоциацию «Электрокабель», осуществлен по соответствующей методике ЕС методом ранжирования на основе расчета интегрального показателя по восьми наиболее значимым критериям. Он показал, что наибольшим потенциалом инновационного развития в настоящий момент обладают ЗАО «Москабельмет», ЗАО «Самарская кабельная компания», ОАО «Севкабель-Холдинг», ОАО «Завод «Микропровод», ОАО «Волгакабель», ОАО «Камкабель». 
Анализ частных показателей инновационной конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны инновационной деятельности предприятия. ОАО «Завод «Кавказкабель» занимает ведущие позиции в Международной ассоциации «Электрокабель» по следующим показателям: 5-ю — по показателям «доля продаж продуктов, которые являются новыми для данного рынка, от общего оборота предприятия» и «доля продаж новых для предприятия, но не для рынка продуктов от общего объема продаж»; 7-ю — по показателю «доля работников с высшим образованием»; 10-ю — по показателю «доля расходов на инновации от общего оборота (в процентах)»; 12-ю — по показателю «доля патентов, приходящаяся на данное предприятие». Исследуемое предприятие по ряду позиций существенно уступает другим кабельным предприятиям. Оно занимает 25-е место по показателю «доля затрат предприятия на обучение и подготовку персонала, связанных с инновациями, в объеме отгруженной продукции», 23-е — по показателю «доля использованных новых торговых марок, приходящихся на предприятие, от общего количества новых торговых марок в отрасли», 20-е — по доле регистрации частей проекта, приходящихся на данное предприятие, в общем объеме регистрации. Данные направления являются проблемными в инновационной деятельности. 
Проведенный анализ отечественного рынка кабельно-проводниковой продукции показал, что в настоящее время он представлен следующими группами продукции с точки зрения: а) производства: силовые кабели, кабели связи, осветительные проводы и шнуры; б) потребления (применения): кабельные сети (29,5%), кабели для внутреннего помещения (36,4%) и электрооборудования (34,1%). Потребителями продукции ОАО «Завод «Кавказкабель» преимущественно являются юридические лица. Доля физических лиц составляет не менее 3% от общего выпуска продукции. В числе основных потребителей — предприятия энергетики (23%), железнодорожного транспорта (19%), горной промышленности (5%), связи (8%). На региональном рынке реализуется лишь 10% продукции предприятия, остальные 90% — на федеральном рынке. На анализируемом предприятии достаточно хорошо развита дилерская сеть, через которую реализуется около 75% объема производства кабельно-проводниковой продукции. В 2008—2010 гг. заключены контракты и отгружена продукция на экспорт в 12 стран СНГ и ближнего зарубежья. Основными зарубежными потребителями кабельно-проводниковой продукции являются: Казахстан (60,1%), Белоруссия (11,9%), Киргизия (9,3%). Материальные ресурсы для производства основных видов продукции предприятию приходится закупать в других регионах страны, что сказывается на повышении издержек и цен из-за высоких транспортных расходов. 
В настоящее время на отечественном рынке кабельной продукции присутствуют более 60 производителей, что свидетельствует о высокой конкуренции в этой сфере. Крупнейшими зарубежными импортерами являются: Германия (12% общего объема импорта из стран дальнего зарубежья), Финляндия, Китай, Турция и др. Крупнейшие фирмы-импортеры: «Nexans», «Prysmian», «Sumitomo Electric». Оценка конкурентов ОАО «Завод «Кавказкабель» осуществлялась на основе анализа их цен, качества используемого сырья и материалов, проведения маркетинговых исследований. Результаты свидетельствуют о том, что на рынках России и СНГ оно обладает достаточным потенциалом для выпуска новой импортозамещающей продукции, соответствующей мировым стандартам, способной конкурировать с передовыми отечественными и зарубежными производителями аналогичной продукции. В результате оценки ситуации на рынке кабельно-проводниковой продукции выявлены основные конкурентные преимущества продукции ОАО «Завод «Кавказкабель»: более низкая себестоимость, позволяющая устанавливать цены ниже, чем у конкурентов; соответствие качества продукции международным стандартам; экологическая безопасность как продукции, так и технологии ее производства. Оценка потенциала ОАО «Завод «Кавказкабель» позволила сделать вывод о том, что совокупность его основного, оборотного и человеческого капиталов, информационных технологий и конкурентных преимуществ в сферах науки, техники, технологии и управления потенциально обеспечивает ему достаточно высокий уровень конкурентоспособности. Однако ориентация предприятия исключительно на конкурентные преимущества низкого порядка — низкие цены, дешевую рабочую силу — может привести его к поглощению другими, более крупными, конкурентоспособными компаниями. В целях повышения конкурентоспособности предприятия на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо формировать его конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий предприятия, направленных на предоставление покупателю больших ценностей. Она также представляет собой процесс принятия решений о целях и приоритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов. 
Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представлен на рис. 1.

Рис.1. Алгоритм формирования стратегии повышения  конкурентоспособности промышленного  предприятия

Опираясь  на базовые стратегии роста и  стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства. Для исследуемого предприятия в качестве конкурентной стратегии наиболее предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет определить совокупность ключевых компетенций, гарантирующих удовлетворение запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов. 
Стратегия фокусирования клиентуры включает: 
1) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым, исключая риск попадания в зависимость от клиента); 
2) сравнительный анализ компетенций предприятия и конкурентов, позволяющий оценить их технологические разработки, что снижает непредсказуемый риск на рынке новой технологии; 
3) выявление запросов избранных групп клиентов и их воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную инновационную активность. 
Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры позволяет предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Данная стратегия обеспечивает более высокую инновационную активность, а также формирует потребительскую инновационную среду. Представленные выводы и рекомендации могут служить основой для дальнейших исследований в области теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия, а также апробированы на других предприятиях при формировании их стратегий повышения конкурентоспособности.

Литература 
1. Сальников В.А. Карта конкурентоспособности российской экономики: материалы доклада [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.csr.Ru 
2. Мигранян А.А. Теоретические аспекты формирования конкурентоспособных кластеров. — Интернет-ресурс: http: // www.krsu.edu.Kg/vestnik/2002/ v3/al5.html. 
3. Гродская Г.Н. Проблемы оценки инновационной конкурентоспособности региона // Вестник Самарского госуд. эконом. ун-та. — 2007. — № 8 (34). — С. 39–45. URL: http://vestnik.sseu.ru/. 
4. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005. — 608 с.

Вернуться к содержанию номера

Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития

В статье рассматривается понятие  «конкурентный потенциал», представлена его модель и основные структурные  компоненты. Предложена методика разработки стратегий развития конкурентного потенциала на основе использования внешних и внутренних возможностей

Ключевые слова: конкурентный потенциал, стратегия развития, структура конкурентного потенциала, конкурентное преимущество, внешние возможности, внутренние возможности, конкурентоспособность

УДК 339.137.2; ББК (У) 65.05.5

 
Успешное функционирование и развитие предприятий в современных условиях требует соответствующего подхода  к формированию его конкурентной стратегии, выявлению конкурентных преимуществ, а это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения конкурентного потенциала в деятельности фирмы. 
В отечественной научной литературе уделялось серьезное внимание исследованию и оценке потенциала хозяйственных систем. Однако эти исследования в основном касались производственного потенциала. Это объясняется ключевой ролью производственных процессов в период доминирования административной системы управления народным хозяйством в России. С переходом к рыночной экономике более актуальными становятся вопросы оценки конкурентного, предпринимательского и ресурсного потенциалов, их структуры и взаимосвязи друг с другом. 
В то же время необходимость исследования конкурентного потенциала предприятия становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития у конкретной компании* определит будущие направления развития деятельности предприятия. Целью настоящей публикации является построение модели конкурентного потенциала предприятия и формирование стратегий его развития. 
В современных условиях возрастающего уровня конкурентной борьбы вопросам развития конкурентного потенциала уделяется все больше внимания. Прежде всего, это связано с тем, что конкурентный потенциал является базой, на основе которой компания способна сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. В настоящее время вышел ряд публикаций, содержащих различные аспекты понятия «потенциал», в большинстве которых отмечалась важность изучения проблем его оценки и указывалось на существование значительных различий в определении самого понятия потенциала, его сущности, структуры и соотношения с другими категориями. Особое внимание вопросам исследования конкурентного потенциала, его оценки и составляющих элементов уделено в работах таких авторов как Галушко Д.В., Фасхиев Х.А., Скляр Е.Н., Бережнов Г.В и ряда других. 
Изучив теоретический материал можно заключить, что определение категории «конкурентный потенциал» претерпело существенные изменения — от определения его как совокупности ресурсов и возможностей [3; 8] и «части общего потенциала» [5], к пониманию конкурентного потенциала как набора ключевых факторов успеха [4] и составляющих, обладающих инновационностью и адаптивностью [2]. 
Обобщая результаты исследования понятия «конкурентный потенциал», можно выделить ряд моментов, присущих большинству подходов: 
1. Наличие ресурсной составляющей, являющейся основой для формирования потенциала предприятия и ее доступность. 
2. Наличие инструментов по превращению потенциала в фактор действительной конкуренции. 
3. Сравнительный анализ потенциалов конкурирующих субъектов рынка. 
4. Учет влияние внешних сил и в связи с этим способность компании адаптироваться под изменяющиеся условия рынка. 
5. Связь с конкурентоспособностью предприятия. 
Таким образом, конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и/или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Другими словами, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов. 
Способность компании выиграть в конкурентной борьбе будет зависеть от внутренних конкурентных возможностей предприятия и внешних условий хозяйствования. 
Внутренние конкурентные возможности определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия. 
Конкурентные возможности, связанные с материальными ресурсами, включают в себя сырье и материалы; трудовые ресурсы; технологические ресурсы; финансовые и информационные ресурсы. 
В состав конкурентных возможностей, основанных на нематериальных ресурсах, входят нематериальные активы; компетенции персонала; отношения с другими субъектами рынка; организационные ресурсы; творческие возможности; бренды. 
Реализация и использование внутренних возможностей предприятия на базе существующих ресурсов, формируют соответствующие конкурентные преимущества. 
Здесь важно понимать различия в понятиях конкурентные возможности и конкурентные преимущества. Существует большое количество определений понятия «конкурентные преимущества», как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе. Так, Жан Жак Ламбен относит к конкурентным преимуществам «...те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка» [7, c. 589]. 
Ричард Холл считает, что это те условия, когда компания «...последовательно и лучше, чем конкуренты, производит товар (и/или совершенствует сбытовую систему) с атрибутами, которые являются ключевыми критериями покупки для большинства потребителей на целевом рынке» [9, c. 90]. 
Среди отечественных авторов следует выделить подход Азоева Г.Л., который определяет конкурентные преимущества как «...концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результатах реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности» [1, c. 256]. 
Конкурентные преимущества — это ключевые сильные стороны компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных конкурентных преимуществ являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, конкурентные преимущества — это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны — это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов — угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде. 
Выделяют конкурентные преимущества, связанные с материальными и нематериальными ресурсами. К конкурентным преимуществам, связанным с материальными ресурсами, могут быть отнесены способность фирмы производить товар с более низкими издержками и дифференциация продукции. Конкурентные преимущества, основанные на нематериальных ресурсах, подразделяются на преимущества, основанные на интеллектуальных ресурсах, на отношениях и на организационных ресурсах [10]. 
К внешним конкурентным возможностям фирмы авторы относят рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях. Такими возможностями могут быть, к примеру: 
— возможность увеличить долю рынка; 
— возможность получения спецзаказа от правительства; 
— возможность получить лицензию от разработчика; 
— возможность выйти на другой рынок; 
— возможность уйти с рынка; 
— возможность переманить специалиста у конкурента; 
— возможность использования льгот, субсидий, дотаций и т.п. 
Следовательно, между понятиями конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, а также конкурентоспособностью существует причинно-следственная связь. Конкурентный потенциал определяет конкурентные возможности, в основе которых лежат материальные и нематериальные ресурсы компании. В отсутствие ресурсной базы предприятие не способно функционировать. Наличие ресурсов является необходимым условием существования предприятия, но не достаточным для победы в конкурентной борьбе. Эффективное использование ресурсов и правильная их комбинация позволяет предприятию формировать конкурентные преимущества относительно других участников рынка. Конкурентоспособность — «это соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей» [6, c. 89]. Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции является достижение преимущества. 
Таким образом, конкурентное преимущество является причиной, конкурентоспособность следствием, а конкурентный потенциал — это основа, без которой невозможно выиграть в конкурентной борьбе за потребителя. 
Формирование конкурентного потенциала предполагает охват всех основных внутрифирменных процессов, протекающих в различных функциональных областях его внутренней среды в сопоставлении с основными конкурентами. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, который позволяет выявить все сильные и слабые стороны, а также разработать на этой основе комплексную методику оценки возможностей долгосрочного перспективного развития компании. 
Рассмотрение работ различных специалистов, позволяет констатировать, что предложенный состав структурных элементов конкурентного потенциала является неполным. 
Таким образом, авторы предлагают рассматривать структуру конкурентного потенциала следующим образом: 
— маркетинговый потенциал, 
— рыночный потенциал, 
— инновационный потенциал, 
— творческий потенциал, 
— ресурсный потенциал. 
Между элементами конкурентного потенциала существует связь, в рамках которой они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга и на конкурентный потенциал. Очевидно, что влияние каждого отдельного элемента структуры на развитие конкурентного потенциала будет различна. В общем случае важность каждой составляющей будет определяться спецификой рынка и особенностью деятельности самого предприятия. В статье предложена модель конкурентного потенциала, которая отражает взаимодействие между его структурными компонентами (рис. 1).

Рис. 1. Модель конкурентного потенциала

На  конкурентный потенциал оказывает  влияние маркетинговый, инновационный, ресурсный и творческий потенциалы, которые формируют внутренние конкурентные возможности предприятия. При этом эти потенциалы находятся во взаимосвязи  друг с другом, так что творческий потенциал непосредственно влияет на инновационный в области генерирования и предложения новых идей по поводу создания новых товаров и технологий, на маркетинговый потенциал как источник новых творческих решений в области коммуникативной политики, способов продвижения товаров и услуг, формирования долгосрочных отношений с клиентами и потребителями компании. Ресурсный потенциал формирует материальную базу для развития маркетингового и инновационного потенциалов и нематериальную базу в качестве человеческих ресурсов на творческий потенциал. 
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов их определяющих. 
Конкурентный потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могут как способствовать, так и препятствовать фирме реализации ее стратегии. Согласование развития конкурентного потенциала предприятия за счет внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию стратегий конкурентного потенциала. В табл.1 представлены направления развития конкурентного потенциала за счет внутренних возможностей. 
Основные положительные эффекты, ожидаемые предприятием при ориентации на внутренние возможности, связаны с повышением его конкурентоспособности на основе обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижения издержек, в том числе и транзакционных, рост загрузки оборудования, компенсация рисков и повышение технологического уровня. Отрицательные эффекты связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами. В связи с этим возникает задача определения пределов увеличения числа бизнес-процессов, реализуемых в рамках одного предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность. 
В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» — использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 авторами показаны основные пути развития конкурентного потенциала промышленного предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов. 
 
Таблица 1 
Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей

 
Таблица 2 
Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов

 
В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы  функциональные стратегии реализуют  подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети. На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц. 
Авторами предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала (рис. 2).

Рис. 2. Стратегии развития конкурентного потенциала

Таким образом, обладая широкими внутренними  возможностями, которые непосредственно  влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней  среды будет занимать сильную  рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов. 
Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию. 
Далее рассмотрим основные этапы разработки стратегии развития конкурентного потенциала предприятия. 
Процесс разработки стратегии развития конкурентного потенциала состоит из следующих этапов, представленных на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм формирования стратегии развития конкурентного потенциала

Внешняя среда организации исследуется  с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут  повлиять на способность организации  выполнять свои функции. Для бизнеса  внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социокультурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить угрозы и возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. 
Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, предприятие затем учитывает внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем анализе. Предприятию также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или творческие ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Первая и вторая стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия, необходимые для разработки стратегии развития конкурентного потенциала. 
На следующем этапе происходит оценка конкурентного потенциала, которая включает в себя анализ основных структурных компонентов конкурентного потенциала и определение на их основе интегрированной оценки конкурентного потенциала с учетом степени важности каждого элемента. 
На основе количественной оценки соответствующих структурных компонентов конкурентного потенциала проводится сравнительный анализ по каждой компоненте конкурентного потенциала по всей совокупности рассматриваемых предприятий и исследуется динамика компонент конкурентного потенциала предприятия по годам. Рассчитываются (в процентах) отклонения для каждого предприятия от среднего значения соответствующей компоненты конкурентного потенциала по кругу предприятий. Предприятиям выставляются баллы по каждой компоненте конкурентного потенциала в порядке их возрастания, т.е. наибольший балл выставляется компоненте обладающей наибольшим значением. Суммирование баллов по каждому элементу конкурентного потенциала позволяет получить общую оценку конкурентного потенциала промышленного предприятия. 
Бенчмаркинг конкурентного потенциала включает в себя изучение конкурентного потенциала непосредственно конкурентов и других участников рынка, определение среднеотраслевого значения конкурентного потенциала и сравнение оценки конкурентного потенциала предприятия со среднеотраслевой оценкой. В случае если значение оценки конкурентного потенциала предприятия соответствует среднеотраслевой или превышает ее, то у компании отсутствует необходимость в дополнительном развитии конкурентного потенциала, а первоочередной задачей становится реализация и использование существующих возможностей. В ситуации, когда оценка конкурентного потенциала исследуемого предприятия ниже среднеотраслевой оценки, то встает вопрос о наращивании конкурентного потенциала на основе выбора соответствующей стратегии развития конкурентного потенциала. В качестве критериев выбора выступают внутренние и внешние конкурентные возможности промышленного предприятия. 
Целью планирования распределения и использования ресурсов является повышение эффективности задействования существующих ресурсов и резервов. В процессе планирования разрабатываются нормативы и плановые показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия. 
Заключительным этапом процесса разработки стратегии развития конкурентного потенциала является контроль эффективности использования ресурсов предприятия, который повлияет на изменение стратегии развития конкурентного потенциала. Мониторинг конкурентного потенциала включает сбор и анализ информации, а также сравнение значения контрольных показателей с фактическими. После осуществления контроля за эффективностью использования конкурентного потенциала необходимо провести его оценку, для того, чтобы определить, насколько эффективно используется конкурентный потенциал и существует ли необходимость в его дополнительном развитии. 
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов их определяющих.

Поддержано  грантом РГНФ № 08-02-00212а «Инновации, предпринимательство и конкуренция: системное исследование взаимосвязи» 
 
Литература 
1. Азоев Г.Л., Челенков АЛ. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — С. 256. 
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №6. 
3. Войцеховская И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики — 2006. — №1 (17). 
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. — Таганрог, 1995. 
5. Ерохин Д.В., Галушко Д.В. Теоретические основы оценки конкурентного потенциала промышленной фирмы // Вестник Брянского государственного технического университета. — 2006. — №4 (12). 
6. Киперман Г.Я., Сурганов B.C. Популярный экономический словарь. — М.: Экономика, 1993. — С. 89. 
7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр.-СПб.: Наука, 1996. — С. 589. 
8. Лисенков М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности // Вестник ТГУ. — Вып. 2 (58) — 2008. — С. 63–65. 
9. Светуньков С.Г., Киндеева В.Н. Салихова Я.Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции. — СПб: СПбГУЭФ, 2006. — С. 90. 
10. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развития маркетингового потенциала фирмы / Под ред. Г.Л. Багиева. — СПб: Изд-во Инфо-да, 2005. — 240 с.