Организационные структуры

В течение многих десятилетий организации создавали  такие организационные структуры  управления, получившие название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим  нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования  квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим: Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность ‘выполнения  менеджерами своих задач и  обязанность связей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип  структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко еще  используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый “шахтные”  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).. По каждой из них формируется иерархия служб (Рис.1.2.1 “Шахтная” структура управления). Пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач [8, с 112].

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, которые чаще повторються и редко меняются задачи и функции. Они проявляются в управлении организациями с массовым или багатосерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее чувствительно к прогрессу в области науки и техники При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требование внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, не может не отражаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть. высшего эшелона управления

Недоликк линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений: превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки: чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; будут отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные документы, это регламентируют.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая  функциональное разделение управленческого  труда в штабных службах разных уровней (рис.1.2.2 Линейно штабная  структура управления организацией). Главная задача линейных руководителей  здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление  их в русло общих интересов  организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся к 20-х годов, а пик практического использования-до 60 – 70-х годов. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризацияорганизации по отделениям производится, как правило, по общему из трех критериев: по выпускаемой или по услугам предоставляемых (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В конце между оперативно-хозяйственной самостоятельностью, отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [8, с 113]

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низших и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленных к динамическим изменениям и требования производства.